来。此外﹐标准作业也是现场生产效率改善及主管管理的依据。因此可以说没有标准作业就没有改善。所有改善的出发点﹐都是从标准作业开始。
前文出谈到﹐NPS的标准作业﹐与一般公司使用的操作程序书等以个别制程为说明对象的标准化书类是不同的﹐后者在NPS的体系内﹐称之为作业标准。 标准作业是考虑为了有效的达成生产目标﹐如何将作业人员﹑制程设备之布置及物流之问题做最适当之组合﹐而设立的标准书类。因此﹐标准作业的设立要先掌握三个要素﹕产距时间﹑作业顺序﹑标准手持品﹔缺一不可。
标准作业的应用﹐可以说是NPS的一大特征。标准作业的作成是生产在线现场主管的职责。此与一般公司由第三者的幕僚单位制定是不同的。标准作业是现场管理者自行制定﹐用来做为指导作业人员之用﹐由于是自己制定﹐因而遵照标准作业的意愿也较高﹐同时也愿意尝试做改善或纠正标准作业。因而﹐NPS的标准作业﹐并不是做了一次就从此完全依照这种标准方式继续做下去﹐而是必须依照市场需要量的变化﹐经常做改变及改善﹐以达成目标。所以﹐标准作业也是经常在修正的﹐而非一成不变。
标准作业的第一个要素-----产距时间﹐是一般生产理念中所没有的。也可以说是NPS的最大特征。产距时间的定义﹐是以市场一天或一个月有确定订单的需要数﹐除以作来人员一天或一个月的有效工作时数而得。
所谓有效工作时数是指一个作业员上班一天的时间扣除每天朝会﹑休息﹑吃饭及打扫时间的实际工作时数。举例来说﹐从上午八点上班到下午五点下班为止﹐上班时间共为九小时﹐若每天朝会五分钟﹐上午休息一次十分钟﹐中午午餐三十分钟﹐下午休息十分钟﹐最后打扫五分钟﹐那么一天的有效工时就是八小时了。又假设现在市场每天的需要量是一千台﹐那么产距时间就是八小时除以一千台﹐所以每台为28.8秒。也就是﹐生产线应当要每隔28.8秒生产一台出来﹐如此一天结束之后就可以达到市场的需要量了。
产距时间从定义上来看﹐是完全受到市场需要量及有效工时变化的影响﹐是一种目标时间﹐也是一种人为制定时间。假设现在每天的需求量降为五百台﹐那么产距时间变为57.6秒要生产台出来。由此可见﹐产距时间与工厂内现场实际的产出周期时间及有多少产能﹑多少作业人数一点关连都没有。一般人很容易将产距时间与实际的生产周期时间混为一谈﹐这是错误的﹔必须要有正确的认识。 四﹑「标准作业」的其它二大要素 --------作业顺序﹑标准手持品
标准作业的第二个要素是作业顺序。所谓作业顺序是指作业者在生产加工时﹐
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从材料开始到成品为止次第变化的过程﹐包括加工物品的传送﹐机械的上料﹑下料﹐及作业者作业顺序的时间流向。因此﹐作业者的作业顺序与加工物品的物流顺序是可以不一致的﹐此点必须特别注意。所以﹐所谓作业顺序是指作业者的动线顺序﹐不是物流的顺序。假若﹐作业员的作业动线不明确的话﹐各人依据各自的喜好顺序工作﹐就会破坏整个生产线的规律性﹐而成为没有标准作业。此外﹐若没有遵守作业顺序的话﹐也会产生种种的弊病﹐例如﹐忘记产品尚未加工完毕﹐就拿出来入后制程传送﹑机械操作损坏﹑或装配线停线等等。
另一方面﹐在设定作业顺序时﹐也要具体的掌握工作分配是否合理﹐是否均衡﹐以及作业量再分配的可行性﹐双手的使用方式﹐双脚的站立位置。如此﹐明确规定之后﹐作业者就能完全地﹑有效地﹑有自信地依照这样的作业顺序生产出良好的产品。 标准作业的第三个要素是标准手持品。所谓标准手品是指为了使生产活动能够重复地持续生产下去﹐而必须拥有的生产制程内的在制品﹐正在机械内加工的物品﹐也是属于标准手持品的一部分。生产在线若缺少了标准手持品的话﹐生产线就会中断﹐形成停线的现象。
标准手持品虽然是必须的在制品﹐但也必须设法降低。标准手持品的数量与机械配置的方法及作业员的作业顺序有密切的关连。一般来说﹐作业员的作业顺序动线若与机械加工物流的顺序同向的话﹐那么制程间就必须要有一个手持品﹔若逆向的话﹐则制程间的手持品就不必要了。除了这种顺序的关连外﹐有时为了质量检查的必要﹐也必须设立一定数量的手持品。还有﹐有时必须等待温度下降到某一个程度﹐或者必须等待干燥几分钟后﹐才能传送到下一个制程继续加工﹐像这种情况也必须设立标准手持品。
标准作业一般是以标准作业票﹑标准作业组合票及产品别加工能力表﹑作业标准指导书﹑作业要领书等表现出来。常用的是前三者﹐此三者也是一般生产理念所没有的﹐在此稍微介绍。后二者是常见的书类就此略而不谈。
「标准作业票」包含整个生产线机器配置﹑加工物流的顺序﹑作业人员作业顺序的动线及配置﹑标准手持品的放置及数量﹑质量检查﹑安全注意事项以及产距时间等信息﹐而非单纯的机械布置图而已。
「标准作业组合票」主要是用来观察﹑分析﹑记录一个作业员的作业顺序过程﹔所以﹐必须依照该作业顺序记次﹐并记上作业内容﹑作业时间﹐及产距时间等信息。
从作业组合票可以看出作业员所分配作业量的作业时间是否合理﹐如果其组合时间刚好等于产距时间﹐那就是最理想了。如果大于产距时间﹐就表示无法生产出
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必要的数量﹐必须以加班的方式来达成。如果少于产距时间﹐就表示会生产过量或者有等待现象发生。不管太长或太短都需要加以改善。
「产品别加工能力表」主要是用以分析﹑掌握每一制程机器的生产能力。要分析出人的时间﹑机械的时间﹐换模﹑换线的时间﹐以及设备的可动时间。 设备的产能若无法达到目标产能﹐首先必须设法减少换模﹑换线时间﹐以及提高可动率。最后﹐再考虑改善人的动作质量及机械的动作质量﹐以突破瓶颈。
五﹑由「水蜘蛛」来做「非标准作业」
标准作业的特点就是有重复性﹑有规律性的作业。无可讳言的﹐生产现场里一定会存在一些偶发性﹑没有规律性的事情发生﹐这些事情就统称为「非标准作业」。为了使生产线安定下来﹐同一个作业员不可以同时从事「标准作业」与「非标准作业」﹐而必须分离出来。让作业员专心从事「标准作业」﹐而另外指派人员专门从事「非标准作业」﹐这个人就称为「水蜘蛛」。
精确地说﹐水蜘蛛的工作就是将这些「非标准作业」构成其「标准作业」﹐而形成超多回供应物料的方式﹐也就是指在复数的生产线中﹐为适时的供应所需的物料﹐以每次供应一套的方式来收集供给物料的搬运方式。「水蜘蛛」的主要目的是要做出一个能让生产线的管理者一眼就可以看出问题点﹐以及可以容易进行改善的生产线。而不是指运搬的合理化。
「水蜘蛛」的功用对生产线方面可以产生许多的效果。首先是使生产联机操作者的动作质量提高﹐不但作业时间缩短﹐而且作业时间也稳定﹐使生产线变成可持续往前进行的作业﹐没有干扰﹑不稳定而造成停线的现象。其次﹐水蜘蛛以成套的方式供应物料﹐可以消除拿取零件时的选择动作﹐使作业仅需拿取零件﹐即可装置于工作物上﹐作业者就可以从「装配工」变成「装置工」﹐有助于多能工化及新人训练的学习速度。同时﹐以成套的方式装置可以避免误组或缺少零件组合的错误﹐减少不良品。此外﹐生产线的生产迟误或超前﹐也都可以立即知道﹔因为﹐水蜘蛛的供料速度是要配合生产线的产距时间﹐若两者顺序不配合就表示二者之间有问题产生了。最后﹐作业者如作业动作较快﹐也会有等待的现象出现﹐而能立即知道现场的问题。
要做到「水蜘蛛」方式的供料方式﹐可依下列的步骤来准备﹕
步骤一﹕决定实施的对象产品及对象制程﹐基本上要以依产距时间准备一套的物料﹐供应一套的方式为追求的目标。并且做成检料单。
步骤二﹕做出对象零件所需的容器大小﹑形状﹐以及标准容量。考虑到各个制
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程的作业性及质量要求。
步骤三﹕调查使用车型﹐并决定仓库的物品配列。要配列出使「水蜘蛛」容易检取的样子。
步骤四﹕确定场所﹑准备棚架及作出仓库。原则上选定的场所﹐应尽可能靠近对象制程的地方。棚架以有二段﹐做到不用弯腰﹐只需肩膀倾下即可检料为佳。 步骤五﹕决定在生产线旁的供给点﹐以及设备供给台。要做到能由台车流到供给台的功夫﹐并且以作业最容易拿取的位置来设置。原则上﹐以各制程放置一台份为佳。
步骤六﹕做出「水蜘蛛」所需的检料台车。台车要设计成手推式﹐具有前后左右可自在转向的车轮﹔一部台车放置一套物品为佳。并且做到一面推走﹐一面可读取「检料单」﹐拿取物品及消去「检料单」上的资料之境界。
步骤七﹕决定做「水蜘蛛」动作的作业者。「水蜘蛛」的动作不但要迅速﹐同时头脑也要清晰灵活﹐随时能够掌握生产在线的瞬息变化﹐懂得采取因应措施。所以﹐人选非常重要﹐一般都是以做为下一任的基层管理者的储备人选来担任水蜘蛛。 六﹑「少人化」益于人员的安定
时代在变﹐环境也在变。国民所得增加﹐生活水准也跟着提高﹐每个人都在强调个人的生活质量﹐追求个人的品味。此时﹐同样的物品﹐大量需求的时代已经过去了﹐而迈向多品种﹑少量﹑短交期的时代﹐也就是消费市场导向的时代。在这种市场导向的时代﹐生产的数量完全要由市场的需求决定﹐换句话说﹐生产的数量不能再像以往一样漫无止境地生产愈多愈好﹐而是有一定的限量。
在这种生产数量有限制有限制的条件下﹐生产力的提升就必须以减少分母的人数来达成。一般人所想到的减少人数的方法﹐大都是斥资机械化或自动化﹐这种花大钱的自动化或机械化﹐并不是最好的方式﹐有时又增加了太多的产量﹐远超出市场的需要量。
少人化的主要观念是要以顾客的需要量﹐用最少的人数﹐最经济的成本来生产产品。举例来说﹐某产品有10个制程配置10个人生产1000台﹐但是下个月市场的需要量仅须800台﹐理论上来说﹐仅须安排8个人生产就好了。但是﹐现实上﹐作业细分的结果﹐一个制程专门指派一个人来生产﹐要将多于的两个人拿掉﹐就变成不可能了。
为了要能对应生产量的少人化﹐必须要抛弃单一制程操作﹑定员制人员配置的观念﹐而建立多制程操作﹑非定员制的配置方法。所以﹐少人化的实现就必须先抛弃大量生产时代的「固定观念」。
与少人化接近的语言﹐就是省力化及省人化。意义却是不同的﹐顺便提出来说明。
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省力化只是减少了人的体力﹐但是人数仍然没有减少。比方说﹐钻床原先要人操作钻孔﹐现在改为人仅须上﹑下料﹐机器可以自动进刀。这就是了人的体力﹐但是作业员仍然没有省掉。
省人化只是减少了人员﹐但是浪费的动作并没有消除掉。比方说﹐上述的钻床﹐可以变成一个人操作两台机器﹐就是利用第一部机器加工的时间﹐去做第二部的上﹑下料动作﹔所以﹐可以减少一个人。但是﹐整个机械动作及人员动作的浪费并没有消除掉。少人化就是消除掉浪费﹐用最少的作业人员﹐仅生产市场需要量的方法。
七﹑生产流线化有助员工「多制程操作」
生产力的提升及人性尊严的尊重﹐似乎是一个两难的问题﹐难以同时满足这两方面的需求。然而﹐NPS多制程操作的方法﹐就是可以解决这一个两难的问题。多制程操作﹐顾名思义就是一个作业人员能够操作二个以上的不同制程。所以﹐除了建立流线生产(U字型布置﹑废止离岛作业﹑专用型的小型设备﹑安全的作业环境)之外﹐尚须考虑下列各点﹔ (一) 离人化
离人化就是将机器设备的「人的工作」及「机械的工作」分离出来﹐使作业人员在机器运作中﹐能够离开机器设备。生产成本当然包含人的成本及机器设备的成本﹐如果机器在运作中﹐人员仍然必须操作机器﹐无法离开﹐那么这一个制程的成本就必须包含人的成本及机器的成本。反之﹐若机器设备在动作时﹐人员可以离开﹐那么人的成本就可以节省下来。所以﹐机器设备必须设法予以「离人化」。
(二) 走动作业
一般家电产品或电子产品的装配作业﹐作业人员都是坐在输送带边作业﹐这种坐姿方式长久下来﹐容易使足部功能退化。多制程操作要使一个作业员能够操作多制程﹐就不能仅在一个固定点工作﹐而必须走动操作不同的制程。走动作业﹐其实也不是什么新观念﹐只是以前我们生产方式的安排都是采用单制程固定操作的方式。例如﹐家庭主妇每天在厨房作菜﹐就是一种走动作业的方式。
八﹑「多能工」实施要点
工厂要培养多能工﹐必须注意以下各要点﹕
(一) 作业简单
制程中一定有些必须花费长时间才能学会的技能﹐特别是更换﹑调整的作业。像这种作业﹐对多能工的培养是一大阻碍。
制程必须改善成任谁来操作﹐也都能立即学会的简单化、单纯化的境界。机械
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