中国石化工程公司完善项目管理案例研究
管理、预算管理和经济核算体系等进行符合项目管理运行需要的同向变革，仅从项目管理制
度本身入手，则必然因组织环境的不支持而缺乏实施、运行的条件，项目管理制度的大量设
计就必然只能停留在纸面上或运行的形式上。
如果一个公司能够认识到组织管理环境同步变革的意义，而不是等到上述情况出现后再
被动的进行变革，那么项目管理在制度上的完善和在运行水平上的提升，必然会以很高的速
度连续进行。因此，对于所有的工程公司，无论有无上述情况出现，都应关注组织管理环境
对项目管理的影响，并适时进行相应的变革。深刻认识组织管理环境的内容构成、现行组织
管理环境的特征性缺陷、影响项目管理的具体方式、以及项目管理模式下组织管理环境的规
范性特征，将不仅有助于认识外环境同步变革的重要性，更有助于认识外环境同步变革的目
标方向和实际切入点。下面特结合上海复斯管理咨询公司的一个咨询案例，就此主题进行深
入探讨。
一、案例背景资料
为了便于理解本文中的分析，先将文中所使用案例的背景情况做一必要说明。
（1）基本情况：中国石化工程公司（化名，简称 SPEC），是一家集设计、施工、采购、
制造于一体的全功能型工程公司，提供工程咨询、可行性研究、环境影响评价、工程设计、
采购、施工管理、特种及一般施工作业、开车服务等单项服务、全过程的工程总承包服务和
项目管理服务。涉及的业务领域包括石油炼制、石化加工、化学工业、能源工业和其它加工
业、基础工程、市政工程、建筑工程和环境工程。近几年，年均完成产值 50 多亿，实现主
营业务收入 30 亿，利润 1.3 亿。
（2）业务单位和组织管理模式：SPEC 现有部门、业务单位及其组织方式见下页图 1-1。
对 EPC 管理中心和设计中心采取事业部制管理模式，对施工业务和制造业务采取母子公司
的组织模式，其中有三个专业型的建设子公司和一个制造子公司。
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总经理
EPC 管理中心 设计中心
图1-1 SPEC现阶段组织结构
（3）项目组织和项目管理问题：对于一个具体的 EPC 项目，由 EPC 项目管理中心组
织成立总承包项目部，设计和采购业务由总承包项目部直接操作，施工建设业务则采取内部
分包方式，分包给三个建设公司（或其中一家），由各建设公司单独组建施工项目部完成相
应的分包业务。
实际运行中，项目管理、设计、采购、建设四大板块之间的合作性差，接口关系很难处
理。另外，四大板块不配合项目部工作，项目部在业务生产中的主导作用发挥不出来。导致
EPC 项目经常出现五个方面的生产问题：第一，项目责任主体缺位。项目部中的各级责任
主体几乎都是缺位的，项目部中没有人对或能对项目负责；第二，例外管理频繁。专业职能
控制功能很弱，问题累积起来后只能靠高层领导实施例外管理；第三，内部生产更加不均衡。
例外管理在进度上的反应，就是内部生产的不均衡性。项目生产本身就有不均衡的特点，对
进度的例外管理更增加了这种不均衡；第四，运行效率低下，项目进度拖延严重，项目成本
费用受控不佳。进度问题，公司上下都有认识，并成为近两年来项目管理的中心工作，甚至
可以说，“满足于项目的生产完成”成为当前阶段项目管理的全部。为此，费用受控不佳问
题，因受进度严重拖延的缠绕，公司还未及充分予以回应；第五，设计优化和接口管理问题
难以解决。
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（4）管理举措及其效果：围绕上述问题的解决，SPEC 在项目管理制度的建设上投入
了很大精力，先后制定和修改了一系列相关文件。比如，先后出台了六个主要文件和相关制
《设计系统项目部经营责任管理办法》和《专业子公司经营责任管理办法》等，意欲规范各
主体的业务行为和利益关系，促进各主体围绕 EPC 业务规范开展生产活动，而且还先后两
次对组织结构进行调整；重新修订了《安全考核奖惩规定》、《质量管理手册》，并全新制定
了一套《EPC 项目管理手册》。这些举措虽然一定程度上对完善项目管理起到积极的作用，
但在对上述问题的解决上并没有取得明显效果。
2002 年，上海复斯管理咨询公司受其委托，就如何完善项目管理、提高项目管理实施
水平这个主题，给 SPEC 提供管理咨询服务。经过诊断，复斯咨询人员发现：SPEC 项目管
理制度的文本建设很完善，但受制于组织管理环境的制约，能够有效运行的成分很少。虽然
SPEC 对组织管理环境中的一些因素也进行了改革，如变革了组织结构、出台了针对部门和
业务单位的新管理制度，但变革的系统性、根本性和指向性都不够，本质上并未将传统的组
织管理模式改造成基于项目管理的组织管理模式。
二、传统分配环境阻碍项目部规范分配体系运行
2.1 分配环境
公司对各级常规部门（包括业务单位，下同）和人员的分配体系，构成项目管理的分配
环境。公司对一级单位（包括一级单位领导）的分配是公司的一级分配，一级分配必然构成
项目管理的分配环境，而且是整个分配环境中最基础和根本的部分；一级单位对二级部门（包
括二级部门领导）的分配是公司的二级分配；依次进行……一个公司依据组织层级的多少而
相应有不同的分配级次。这些不同级次的分配共同构成项目管理的分配环境，影响项目部分
配体系运行的实际效果。SPEC 公司分配环境共有三级组成，见下页图 2-1。
分配环境通过对项目部分配体系的影响，作用到项目管理上。适合项目管理的分配环境
会支撑项目部分配体系的规范运行，在项目部内的各级主体间产生应有的激励性，从而达到
项目部分配的目的；不适合项目管理的分配环境则会阻碍项目部分配体系的规范运行，表现
为虽然项目部的分配体系在按规范的形式运行着，但在项目部各级主体间却产生不了应有的
激励性。
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