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中国石化工程公司完善项目管理案例研究
部门对二级部门再分配，等等。以项目式业务为特征的组织，本文称项目基础组织，业务体
系是以临时组建的项目部为主体的，和企业的组织体系不一致。因此由业务体系决定的、内
含完成业务所必需的激励规律所对应的分配体系，必然和企业组织体系不再一致，否则，临
时项目部的分配权和分配所实现的效果都会受到严重影响。然而，由于很多工程公司都是在
近十几年才逐渐引入项目管理模式的，原来的组织管理环境尚在改造中，所以分配次序并没
有太多变化，仍然和组织层级相对应，项目部在整个分配次序中处于非常靠后的位置。
在 SPEC 的分配中（见图 2-2），一次分配是由公司要么以核定的方式确定（对成本中心），
要么按业务收入总额确定分配总额（对利润中心）；二次分配是由一级部门核定内设部门绩
效工资总额（岗位工资直接由公司统一发放）。虽然对绩效工资的核定过程中，要求在项目
部分配方案基础上进行，似乎项目部在该级分配上有很大影响，实际上，根据以上的分析及
后面的分析可知，这种对分配环境的改进并未在本质上使项目部在分配次序中的位置提前，
处于第一位置的根本上仍然是一级部门。同样道理，在 SPEC 对员工的分配中，项目部仍然
不是主要的分配主体。在该公司当前的分配环境中，项目部在企业整体分配次序中实际上没
有位置，即不是实质上的分配主体，而只是作为辅助性分配主体存在于该公司的分配体系中。
公司
总额切块，一次性计入对应板块
核定工资总额和管理费用
以项目实际收入确认对应板块收入
系统性项目收入
独立性项目收入
EPC管理中心
采购部 设计中心
建设公司
制造公司
内设部门
内设部门 内设部门 内设部门 内设部门
FUTH 上
注：岗位工资每月由公司统一发放，一级部门对内设部门核定年度管理费用并按预算控制，为
简洁起见上述两项未在图中标示。
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图2-2 SPEC分配次序
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（五）部门可分配资源总量比
部门可分配资源占本部门员工全部收入总量的比例，是分配环境的一个构成因素，也是
影响项目部分配效果的方式之一。比例越大，则项目部对员工总收入的影响就越小，此时项
目部内的分配无论如何规范，最终都不会对项目参与人员产生足够的经济影响，从而影响项
目部分配的激励效果。
在传统的组织里，部门可分配资源的总量比是 100%。这种总量比适合以部门为业务完
成主体的企业。引入项目管理模式后，则不能再有这样高的总量比，否则项目部在业务完成
过程中的主体地位就无从实现。然而现在很多工程公司，部门可分配资源的总量比仍然很高，
多数在 70-85%之间。SPEC 中，项目部可分配的资源只有和利润等项目指标挂钩的奖金（项
目部管理费用虽然较多，但不构成可分配资源）。所有项目的奖金占比不到公司对员工全部
分配的 10%，这意味着，部门可分配资源的总量比平均在 90%左右（岗位工资虽然由公司统
一发放，但所形成的激励性实际上归部门领导享有，所以应在总量比中计入部门可分配资
源）。
现在，一些工程公司都在不同程度的变革分配环境，但基本做法不是直接改变总量比，
而只是通过考评变更部门可分配资源总量——总量比并未因此发生变化。部门收入的总量即
使变化了（实际上，后面将会谈到，现实考评环境问题使得总量改变不大），也不会直接体
现为项目部对具体人员的分配减少，根据前面对发放方式的分析可知，仍然不会改变项目部
对项目参与人员的激励效果。
（六）部门领导分配的内在激励倾向
从前面的分析中不难理解，各级部门领导的收入结构和发放方式影响部门领导的内在
激励倾向。如果这种内在激励倾向更鼓励部门领导支持项目部的分配，则有利于项目部分配
效果的产生，否则，部门领导就会通过以上各种方式影响项目部分配的实际效果。
当前，很多工程公司对部门领导的分配结构和分配方式，更接近于不采用项目管理模
式的其它企业的做法，基础性收入部分一般较高，尤其是绩效工资部分和具体项目部之间的
直接关联不大（见后文分析），越是更高层级的部门领导越是如此。导致部门领导在内在激
励上，更倾向于满足部门常规工作、部门生产的稳定性和独立性，以及避免内部分配过程中
的利益冲突等，这对项目管理的效率影响很大。SPEC 一级部门的领导采用年薪制，基薪部
分占 60%，绩效工资部分和项目完成情况的关联程度很低（见后文分析）。这样，一级部门
FUTH 上
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