中国石化工程公司完善项目管理案例研究 项目管理的分配环境 公司 一级 分配 EPC管理中心 采购部 设计中心 建设子公司 制造子公司 /领导 /领导 /领导 /领导 /领导 二级 分配 内设部门 内设部门 内设部门 内设部门 内设部门 /领导 /领导 /领导 /领导 /领导 三级 内设部门 内设部门 内设部门 内设部门 内设部门 分配
人员 人员 人员 人员 人员
项目参与人员 项目参与人员 项目参与人员项目参与人员 项目参与人员
项目经理 项目经理 项目经理
（总承包项目部）
（施工项目部）（制造项目部）
图2-1 SPEC项目管理的分配环境
当前我国很多工程公司的分配环境都是从传统组织管理模式延续下来的，不适合项目
管理的需要，正在对项目分配体系的有效运行产生严重阻碍。下面，就其对项目部分配体系
的影响方式进行具体分析，在此基础上，结合对大多数工程公司现实分配环境的说明，揭示
现实分配环境对项目部分配的实际影响。
2.2 分配环境影响项目部分配的六种方式
（一）薪资结构
薪资结构，指收入项和各收入项在总收入中的比例。项目部对员工的分配只涉及生产和
生产管理类业绩工资部分，如果一个员工的收入结构中还包括其它收入项，且这些收入项占
比较高，那么项目部对项目参与人员总收入的影响就会下降。这种下降的结果就是项目部内
各级业务管理者对项目参与人员的激励程度下降。工资结构中非项目性收入的比例越高，对
项目部分配效果影响越大。
一般工程公司的收入结构都有三大部分组成：基本工资，包括保障工资和各类津贴；绩
效工资，其中项目管理制度在规定上尚不很完善的公司，绩效工资基本上由部门考核发放，
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项目部只是提供其中一部分考评指标的考评信息或数据；奖金，主要由部门考核发放。因此，
这些工程公司一般员工的收入中，由项目部分配决定的部分占比很小，导致项目部分配对项
目参与人员的实际影响很小。
（二）薪资发放方式
发放方式，指工资发放的时间、计算方式。如果所有的工资项都在固定的时点同时发放，
或来自每个项目的分配都以汇总的结果整体发放，就会破坏项目参与人员与具体项目之间的
直接经济联系，如果计算上再比较复杂，那么这种直接联系就更不容易建立了，从而弱化项
目部激励对项目参与人员的心理影响，而强化部门激励的影响。工资发放得越综合、计算越
复杂、发放时间越不及时，则对项目部分配效果的影响越大。
一般工程公司都是按固定周期异步分项发放工资。岗位工资每月单独发放，按项目考核
发放的绩效工资汇总后每季度综合发放（有些公司甚至半年综合发放）。在计算方式上，也
比较复杂，组织各层级部门都有一定的调节权。工程公司这样的薪资分配方式，自然对项目
部分配的效果有很不利的影响。以 SPEC 设计人员为例，他们的绩效工资称为工程奖，工程
奖每季度按项目分别结算，然后汇总形成设计人员的季度工程奖。即：首先，项目设计经理
提出对各专业设计组的工程奖分配方案，报设计中心；设计中心经理在各项目工程奖分配方
案汇总的基础上，有 10%的调节权；经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专
业室；在设计中心分配到专业室的工程奖总额基础上，专业设计经理就每一个项目提出对本
专业设计人员的分配方案，然后提交专业室主任；专业室主任也有 10%的调节权，于是在
各专业设计经理报上来的分配方案经过再调节，最终形成设计人员的季度工程奖。这样，经
过多项目的综合，又经过两次调整，工程奖实际发放到设计人员手里时，他们早已分不清多
少是来自这个项目的，多少是来自那个项目的。这严重模糊了被分配人员与具体项目的经济
联系，而使参与项目的设计人员认为主要是室主任在决定着自己的分配。这样，专业设计经
理虽然被赋予了对设计人员的分配权，且实际上也在分配过程中行使着，但却不会对设计人
员产生相应的激励作用。
（三）部门分配权
除了项目部有分配权之外，部门领导也会有一定程度的分配权。部门领导有了分配权以
后，他要么可以具体调节一个项目的分配方案，从而降低项目部对人员在该项目当前阶段的
经济影响，要么可以通过发放其它收入项，改变人员的年度总收入，从而降低项目部分配对
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人员在该项目上的整体经济影响。总之，部门领导的分配权越大，对项目部分配效果的影响
就越大。
一般工程公司的部门领导至少有两部分分配权，一是前面提到的项目分配调节权，一是
部门综合奖发放权。项目生产过程，是项目部和常规部门共同完成的过程，即便完全强矩阵
的方式也离不开部门的配合，而对于弱矩阵管理的专业，就更离不开部门的大量生产参与了，
所以部门领导应该有相应程度的项目分配调节权。另外由于项目的肥瘦不均、难易不等，而
项目预算阶段也很难考虑完整，这样就更需要赋予部门领导一定的调节权，以便消除分配中
不准确的成分。而至于赋予部门领导其它分配项的分配权，比如综合奖，则是保证部门领导
有效完成其它非项目生产性工作所必须的，如业务基础建设、相应人力资源管理方面的工作
等。给部门领导一定的分配权是必要的，问题是部门领导如何利用自己的分配权，是强化或
补充项目部的分配呢，还是弱化或抵消项目部的分配？在考评环境的分析中我们将谈到，由
于缺乏部门领导与项目完成过程之间的利益一致性设计，导致现实中，部门领导只关注本部
门最后的结果，当与项目完成过程中的配合、协调等实际需要发生矛盾时，部门领导就通过
手中的分配权补偿本部门项目参与人员来自项目的损失，严重弱化、甚至抵消了项目部对参
与人员的激励效果。这里顺便指出，之所以需要项目管理，就是因为项目生产过程中的协调
工作量大，需要多部门之间的经常性配合。如果继续像常规性业务的生产那样，只关注结果，
不关注过程，那么项目管理模式本身的效率就完全丧失了，结果表现为，每个部门的结果都
很好，而项目实际完成结果却很坏，比如，采购部的采购进度完成了，但很多采购却不符合
设计变更后的要求，设计也进度完成得不错，但因配合不够导致施工返工——而又不能界定
完全是施工单位的责任，等等。
（四）分配次序
分配次序，指常规组织体系中各级主体和人员收入形成的先后顺序。如果将被分配者
称分配对象，对分配对象实施分配者称分配主体，则分配次序不同即表示对同一分配对象的
分配主体发生了变化。项目部在分配次序中的位置越靠前，则相应的分配环境越支持项目部
分配效果的实现，越靠后，则相应的分配环境越阻碍项目部分配效果的实现。
以连续性业务为特征的组织，即常规组织，业务体系和企业的组织体系是完全一致的，
或者说，通过企业的常规组织体系完成业务，因此，它们的分配次序和组织的层级具有一致
的对应关系（理论点说就是分配顺次与分配级次相同），即公司对一级部门分配，然后一级
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