中国石化工程公司完善项目管理案例研究
它部分，可以完全独立地完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的。然而，对于项目
式业务，不可能通过一次性计划分解形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目管理模
式了，而是在完成过程中相互影响程度很强，需要较多的计划调整，相互之间需要大量的配
合。SPEC 设计中心及下面的专业室，明知道某些输入参数可能已经变化，但故意装作不知，
仍然继续进行设计，直到领导通知下来了才停下来，这样，按原计划统计进度时，进度完成
得很好，至于变更，则需要给予这样那样的补偿才行；采购部、建设子公司也都是如此。而
且更坏的情况是，有关主体还会借此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评简直没法
再进行下去。上海复斯管理咨询公司在 SPEC 公司调研中遇到大量这类现象。为此，复斯在
进行指标设计时，增加了一类总体关联指标，比如项目关联设计进度、项目关联采购进度—
—相对于工程关键线路里程碑进度所对应的设计、采购进度，而除此之外的其它设计、采购
进度不计入在内，通过这样的指标，可以促进每个业务单位都关心项目的整体进度、跟着项
目整体进度走，减少投机的可能性，从而增加了彼此的合作性，有利于项目整体工作的完成。
（二）结果性——缺乏生产管理过程关联
项目生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而反映项目生产管理过程的
指标缺乏。在非项目式的业务下，计划分解后的业务都可以在各业务单位内独立完成，所以，
设置结果性指标、采用目标管理就够了。但项目式业务下，项目生产过程中需要大量临时性
的变更、协调工作——这些工作都是由项目部完成的，项目部这样做时，如果没有与项目生
产管理过程相关的指标，常规部门是不会配合和接受的。SPEC 的众多项目生产类业绩中，
没有一个是反映项目生产管理过程的指标，所以项目部在项目生产过程中的作用很难发挥，
大量的协调工作只能靠高层领导完成，甚至很多时候只能由总经理去协调，副总都不行（因
项目部的协调能力明显上升。
（三）综合性——缺乏项目针对性
指标的综合性，反映在两个方面上：系统业务和独立业务的综合（业务综合性），以及
多个项目的综合（项目综合性）。
很多工程公司中，对于作为利润中心管理的单位，指标的业务综合性特征是很突出的。
SPEC 设计中心的利润指标，是其独立对外承接的设计业务和来自公司总承包业务的设计业
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务两类业务的利润加总；建设子公司的利润指标，是其独立对外承接的施工业务和来自公司
总承包业务的施工分包业务两类业务的利润加总。业务综合性，使得业务单位对系统项目（总
承包项目）的关注程度下降，甚至在独立业务好的时候，还会有意放弃系统业务。SPEC 的
一个建设公司，有一年对外承接的业务较多，完成不了时，就有意放弃来自公司总承包项目
的任务，而将精力主要集中在外部客户的业务上，因为，来自内部市场（母公司）的业务，
既不会因进度拖延而丢掉后续业务，也不会因进度拖延受到太严重的处罚。结果导致母公司
三套煤气化项目严重受影响，总公司被客户处罚的金额几乎比该建设公司来自外部市场的利
润的两倍还要多。然而，该子公司当年的利润指标却完成得很好，从而整体业绩在各个建设
子公司中也是很好的。
无论是作为利润中心管理的单位，还是作为成本费用中心管理的单位，在工程公司的项
目生产类业绩指标中，都有项目综合性的特征。在表 3-1 中，SPEC 的所有项目生产类指标
都是项目综合性的。一个指标如果反映的是多个项目，那么当项目较多时，每个项目对整体
指标的影响就会很小，此时，业务部门领导就不会对具体项目的完成情况很关注。而一旦业
务部门领导对具体项目的完成情况不很关注，那么围绕每一个项目成立特别的组织、进行针
对性的管理也就没有意义了。在 SPEC，有时某个项目的完成情况非常差，而且前面结果越
差的项目后面的结果就会越差，指标的项目综合性会导致这种结果。另外，复斯管理咨询公
司在调研中发现，几乎每一个部门领导都知道任何一个项目的完成结果，对本部门和自己都
有影响，但在生产和管理过程中却又似乎对所有的项目都不关心。多项目的综合指标，给部
门领导带来的约束只是逻辑和观念上的，而非直接的利益感受上的，故而才有类似 SPEC 的
这种现象。对此，复斯咨询人员在项目综合性指标基础上，增加调节性指标：每一个综合性
指标下面，都有针对每一个项目（主要项目）的相应指标，如果某具体项目的该指标超过某
种控制程度，则依据超出的程度调小相应整体指标的数值。运行结果表明，业务领导对每个
项目的配合程度明显增加，“愈差愈放”、“整体关心，具体漠视”的现象得到了根本性扭转
——顺便说明，这些指标上的单独变化并不必然会有效果，分配体系及其它考评体系必须同
步变革。
3.2 现行考评环境的体系特征：两类考评体系混同
围绕业务的完成所建立起来的组织体系，是业务组织体系；在业务体系建立之前的企业
常规组织准备状态，是企业组织体系。当业务组织体系和企业组织体系重合时，这样的组织
管理模式就是长期以来我们所习见的类型，本文统称为常规（或传统）组织管理模式。当业
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务组织体系和企业组织体系不完全重合时，即意味着出现了一种不同的组织管理模式，比如
矩阵制组织管理模式。以项目管理为基础的组织管理模式，即本文所称的项目管理模式，业
务体系以临时项目部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以前的业务完成过程
的主导者变成了配合者，业务组织体系和企业组织体系不重合的程度变得很强。
业务组织体系需要业务管理，企业组织体系需要企业常规管理。这两类管理中都需要考
评。前者是基于业务管理权的考评，称业务考评；后者是基于行政管理权的考评，称组织考
评。业务考评体系必然和业务体系一致，组织考评体系也必然和企业组织体系一致。因此，
因业务组织体系和企业组织体系之间的关系不同，业务考评体系和企业组织考评体系之间的
关系也有相应的不同。在常规组织管理模式下，两类考评体系重合；在项目管理模式下，两
类考评体系分离。
但由于很多工程公司引入项目管理的时间不长，在引入的过程中对组织管理环境的变革
较为滞后，导致本文所说的组织管理环境不适应项目管理的状态。其中在考评体系中的表现
是：虽然业务组织体系和企业组织体系分离了（后面也将谈到由于组织管理环境因素，这种
分离只是形式上的），但业务考评体系和组织考评体系还是“重合”的——相对项目管理模
式而言，更准确地说是“混同”的。由于这种混同，使得业务考评体系仍然呈同常规组织管
理模式下业务考评体系，如图 3-1 所示。
公司考评委员会 采购部 设计中心 EPC 管理 建设公司 中心 专业采购科 专业室 项目施工部 设备安装部 等部门 等部门 采购人员 设计人员 施工管理等 施工等人员 人员 项目部
图 3-1 现行组织管理环境下的考评环境
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