中国石化工程公司完善项目管理案例研究
的领导都只愿在当初项目部制定的一级计划基础上工作：采购部按此采购、设计中心按此设
计等，而一旦需要调整（在项目管理中，这是非常经常的现象，否则也就没有必要采用项目
管理模式了），谁都不愿意。SPEC 对二级部门领导采用岗位绩效工资制，固定发放的基本
工资比例也较高（60%），绩效工资和具体项目的实际完成情况也关联不大，所以，它的内
在激励倾向和一级部门领导的基本上完全一致，因此也只愿在当初分解下来的二级计划基础
上工作。这样，导致各板块之间及板块内各部门之间的协调，很难常规上通过项目部带动实
现，而只能像其它常规性的企业一样，由总经理等人通过行政协调的方式加以实现。
2.3 分配环境决定项目部分配的规范效果
很多工程公司的分配环境由于存在以上谈到的诸多特征，使得其对项目管理的规范分配
体系影响很大。前面分析的是各种影响方式，而在企业实践中，这些影响方式是以综合性的
效果、很无形的方式体现出来的：项目部规定的分配体系表面上被严格执行了，而实际上却
被常规组织体系很无形的替代了。外部咨询顾问遇到这种情况可能会一时不明就里、一头雾
水，而里面的相关人员却心领神会、但又很难道明，总经理虽然明白一些表面原因，却又找
不到任何一个人员的过错。
SPEC 对项目参与人员的分配，在项目管理制度中有很规范的规定，以项目采购人员为
例：根据项目预算，参照采购人员年度工资总额预算，由项目经理在项目管理计划中确定采
购奖总额和项目采购经理的采购奖总额，并确定分配计划（项目一级分配计划）；在此基础
上，采购经理结合采购计划，确定各专业采购组和专业采购经理的奖金总额和分配计划（项
目二级分配计划）；各专业采购经理结合专业采购计划，确定各采购人员的奖金总额和分配
计划（项目三级分配计划）。根据项目一级分配计划，项目经理考核确定采购奖的实际发放
总额，以及采购经理的实际奖金；根据项目二级分配计划，在采购奖的实际发放总额范围内，
采购经理考核确定各专业采购奖的实际发放总额，以及各专业采购经理的实际奖金；根据项
目三级分配计划，在专业采购奖总额范围内，专业采购经理考核确定各采购人员的实际奖金。
各类人员所在部门领导依据各类人员参与项目的程度（仅参与该一个项目，还是同时参与两
个或以上项目），在项目部各级主体确定的分配方案基础上有 10%以上的调整权。实际调整
后的奖金成为该项目参与人员的实得奖金。
本以为项目部会因此具有足够的分配权，业务完成的主体地位可以形成起来，但运行以
后却并未见任何效果，项目管理的问题还继续是问题。对此，公司高层管理人员认为是“执
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行力”问题造成的。从实施后的第二个季度开始，要求由人力资源部建立员工分配账户，项
目部各级分配结果同时报人力资源部，年中和年底由各部门依据项目管理规定进行两次实际
分配，由人力资源部进行监督，超出部门领导调整范围的分配方案作废。希望以此提高项目
部分配的严肃性，减少部门领导对分配的干扰，以使项目部对项目参与人员产生实际影响。
结果，一切都进行得似乎很顺利，当年所有分配方案都合乎了要求。但项目部并没有因为这
种“规范”的分配方式，使各级项目管理人员获得各自相应分配权，而使项目管理有所改善。
为解决这一问题，公司高层领导下狠心要再次提高“执行力”。除继续上述办法之外，
在半年后取消各部门对项目部分配方案 10%调整权。结果项目部各级管理人员的地位还是
没有任何变化，而且更严重的是，部门领导借口没有分配权不好协调工作，人为地制造障碍，
导致项目实施情况变得更坏。领导批评项目经理、设计经理、采购经理等，认为他们不敢行
使自己的权力，而这些人员却辩解说体系不顺，甚至还能罗列很多现象出来，并说在这种情
况下分配权再严格行使也只能如此，当然可以一语道破的原因（权利实际上被部门领导替代
了）就是不会说。
就这样，一轮旨在提高“执行力”的运动结束了。10%的调节权又归还给部门领导，人
力资源部的监管要求也淡化了。最终又回到“岗位工资每月足额发放，绩效工资年中预发年
底结算（本质上是部门主导的，而不是项目部主导的）”的老方式上。这样，项目管理的规
范分配要求，一遇到 SPEC 的分配环境，虽然“没走样”，但却“走了味”，剩下的只是表面
形式而已，项目部内应有的分配权和激励性不能真正产生，见下页图 2-3（仅以容器采购人
员为例）：
这种看似费解的事情，其实道理很简单：根本上说，由于上述分析的六种原因，部门领
导在现实的分配环境下，还有很多能力消除项目部分配的影响。同时，项目部各级分配者，
在整体利益上受部门领导的影响大，所以在确定分配方案时（涉及的人员也都是本部门相关
人员），根本不敢忤逆领导的意识，否则无论对年度收入，还是分派任务等其它工作，都对
自己没好处，加之也知道即便这样做了也没实际用处，所以，根本不会拿出一个还需要部门
领导调整的方案，而是会事前主动征询所在部门领导的意见，按照部门领导的意见做方案！
再说项目经理。按项目管理制度规定，由公司确定项目经理的工资总额、并由公司根据
对项目执行情况考核发放。按说，对项目经理可以按照规范的项目分配方式执行，不受部门
领导的干扰。但实际上，由于项目部内各类人员分别受各自所在部门的影响，项目经理对他
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们的收入没有实际的影响，所以对他们也就没有实际的管理权。这样，项目完成的好坏显然
不是项目经理能够单独左右的——公司领导也很清楚这一点，因此，公司也不可能真的对项
目经理严格按项目管理中的分配规定去执行。
至此，从最末端的一般项目参与人员，到项目部最高端的项目经理，在收入分配上都实
质地被分配环境替代了。
公司 额发放 × 中 位 预 工 发 , 资 年 效按 奖 核定并拨付工资总额 岗位工资按月足额 发放,绩效奖金年 中预发年终结算 终 月 EPC项目经理 中 预 发 年 效终 奖 容器采购科 额发放 科长 额发放 × 分配环境 采购经理 项目部内的规范分配体系 与分配环境不一致，无法实际 运行，最终被同分配环境内在 一致的三级分配所取代。
× 中 预 发 , 年 效按 终 奖 月 结 足 金 位 工 资 容器采购经理
中 位 预 工 发 , 资 年 效按 终 奖 月
×
容器采购人员
图2-3 采购人员收入分配
三、传统考评环境阻碍项目部规范考评体系运行
由于项目部分配体系输出的结果——项目参与人员的分配方案，与分配环境发生直接的
作用关系，而且来自不同层级的人员与对应组织层级的部门都发生接口关系，因此分配环境
对项目部分配的影响是直接的、多层次的，前面分析的六种因素都可以单独对项目部分配产
生直接的影响，且相互间又有互为强化的关系，相对其它环境性因素的影响而言，比较复杂。
因此，前面重点从组织管理环境对项目管理影响方式的角度，分析了现行分配环境对项目管