中国石化工程公司完善项目管理案例研究
图 3-1 中实箭线表示考评关系，虚线表示考评信息来源与流向。项目部对项目参与人员
的考评，属项目部考评范畴，它通过对项目参与人员的分配方案与组织管理环境发生着影响
关系，这在分配环境中已经分析过。除此之外，在当前工程公司的考评环境下，项目部考评
和考评环境之间的唯一接口，是项目部运行结果的考评信息影响公司对一级部门的考评（如
虚线表示）。在此之后，各级考评都和常规组织管理模式下的考评完全一样。
这样的考评环境具有传统业务考评模式的一般特征，而正是这些特征，在项目管理模式
下，阻碍项目管理的规范运行。
（一）固定时点的考评周期
按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，是现在很多工程公司的一般做法。这样的
考评周期安排适合对企业组织体系的考评——对部门及部门领导等常规工作的考评，以及对
常规性业务的考评，不适合对项目业务组织体系的考评。每个项目的计划安排是不同的，因
此，项目部内部的考评与别的项目部不具有同步性。如果没到组织考评的固定时点，尽管项
目部内的考评及时地进行了，部门、部门领导等的业绩中应受到该项目影响的部分还是不会
得到及时处理，这样，业务和业务管理部门的领导受到具体项目的约束就会比较模糊。加之
我们前面在分配环境中的分析以及后面将要进行的分析，固定时点考评最后必然导致以综合
的方式进行计算、以综合的结果进行分配上的兑现，从而进一步模糊了具体项目对项目参与
人员的激励、约束性。SPEC 对设计中心设计人员的考评按季度进行，而对部门、部门领导
及其它类型人员（采购人员、项目管理人员等）的考评，按半年度进行——实际上主要还是
按年度考评，因为年中的一次考评更多地具有一般评估性质，在收入上不兑现，仅起到为年
底考评做准备和了解、提醒、警示的作用。复斯咨询人员为 SPEC 设计了一套名曰“软周期
考评”的模式，改固定考评时点为各项目考评发生时点，建立起了项目部考评与考评环境的
直接关联机制。
（二）行政等级的考评过程
企业组织体系的考评，是沿着行政层级逐级进行的，业务组织体系的考评是沿着业务层
级进行的。在传统组织管理模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以，业务组织体
系的考评次序也同样表现为从上到下的行政层级次序。而项目管理模式下，业务组织体系和
企业组织体系有很大程度的分离，所以相应的对业务的考评次序就不应与行政等级完全一
致。在很多工程公司现在的组织管理环境下，对项目业务组织体系中与企业组织体系交叉部
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分的考评——考评环境，仍然采用着传统组织管理模式下的考评次序。这样，各业务部门领
导在业务管理上的考评约束就不会来自项目部，而只会是来自上级行政领导。在项目管理模
式下，行政等级的考评仅用于对部门和人员非项目生产类业绩的考评，而项目生产类业绩的
考评则应是无等级的信息汇总、计算过程：首先是项目部对项目参与人员的考评，然后是项
目参与人员的考评结果汇总成归属部门和部门领导的同类业绩。复斯咨询人员帮助 SPEC 建
立起以公司信息中心和信息系统为基础的业绩管理体系，实现了项目式业务在考评体系上的
无等级性，直接对人员、部门和部门领导的项目生产类业绩进行同步生成，从而建立起具体
项目和各层级人员之间的密切联系。
（三）基于部门的业务信息体制
按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，是常规的做法，也是现在很
多工程公司的考评环境特征。部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的
计划往往对项目部的计划变更没有做出及时的调整。所以，依据这样的信息来源进行考评，
只会造成每个业务板块更加的自成一个独立的系统，这对项目管理所从事的系统性业务而言
十分不利。项目管理模式下，对各级主体的考评都应以项目部的信息为基础，如项目部对项
目各专业采购组的考评信息构成对采购部二级部门——各专业采购科的考评信息；对项目采
购组的考评信息构成对采购部的考评信息。采购部、专业采购科及各级领导的项目生产类考
评信息均是基于各项目部信息基础上统计而来的。这样的考评信息体制，使得项目部考评和
考评环境之间的接口不只是在一级部门上，而是在所有的组织层次上都形成接口关系。按照
这样的信息体制考评，业务部门就会对项目部的变更和协调等作及时的回应，前面提到的
SPEC 各业务系统内的部门“不顾项目是否有调整，按照从前的计划独自往前走”的类似情
形，就会得到抑制。
（四）权重式的计算模式和综合性的结果处理方式
将项目生产类业绩和部门常规工作类业绩等混同在一起加权计算，然后再以计算和评价
的综合结果确定绩效工资和用作其它目的（职位调整等）。这也是常规考评的做法，现在很
多工程公司仍然在这样做。结合前面对指标综合性特征的分析，容易理解这样的做法会进一
步使各级部门和部门领导对具体项目的关注程度下降。完善的项目管理环境，必须是分类计
算、分类处理，以及按项目考评过程进行计算和处理的方式。
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3.3 项目部考评体系被实质性替代
由于很多工程公司现行考评环境还继续“遗传”着传统考评环境的特征，使得对业务的
考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的原因，部门领导对具体项目完
成的情况缺乏直接的利益关联，结果共同导致项目部考评体系的无效性，如下图 3-2 所示。
公司 EPC项目部 （项目经理） EPC管理中心 采购部部长 负责人 设计中心负责人 × × × 控制部部长 采购经理 设计经理 × × 控制经理 采购人员 专业负责人 × × 控制人员 设计人员
图3-2 项目部考评体系被企业考评体系替代
如果考评环境不改善，无论项目管理制度在建设上对项目部内的考评作何等程度的规
定、并在实施上如何提高执行力，最后的结果仍然是“项目部的考评体系在规范运行，但应
有的约束力却没有规范地产生”。
联系前面对分配环境的分析，项目部在这种既没有行政管理权又没有实质性分配权、考
评权（业务管理权的主要内容）的情况下，正常的工作开展是很难通过正规的管理方式落实
和协调的，连常规工作也只能“靠个人关系，靠哄着干”。处于这种管理状态的项目部，本
质上已经不能算做一个正式组织，它几乎缺乏在正规组织中开展工作的所有管理手段，已更
接近于非正式组织的性质了。
在图 3-2 中，没有表现母公司总承包项目部对子公司施工项目部的管理。在总承包业务
上，母公司对建设子公司的管理一般采取施工分包管理模式，但由于现实考评环境的原因，
导致母公司项目部对建设子公司施工项目部的考评同样也是无效的。建设子公司在这样考评
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