第一章
同济现代从产品力到营销力的战略转型
武汉同济现代医药有限公司（前身是1989年成立的同济医科大学制药厂，简称同济现代。），以研发与临床见长。该企业自主研发的专利产品便乃通茶，市场反馈疗效很好，上市16年来，没有自己的营销队伍和网络，靠代理商单一推力和良好口碑，每年回款2000万。为了进一步提升竞争力，同济现代与营销策划机构合作，引入营销理念，以便乃通茶为起点成功实现了从单一产品力到全
面营销力的战略转型。
1．审视企业：一大优势，两大硬伤
产品力，是市场能不能做大做强的基石。在没有广告拉动的情况下，每年回款2000万元，说明便乃通茶的产品力非常强，这是同济现代的最大优势，也是靠自然走货能够在便秘市场立足十几年的源动力。
徘徊在两三千万的药企大多有共同的“瓶颈”，即缺失网络和专业的营销团队，同济现代也不例外。由于企业多年来实行代理制的坐商模式，缺乏自己掌控的健全网络。在中国医药市场，要想做大做强，必须走商业流通模式。这对于一直靠代理商运作市场的同济现代来说，是一大硬伤。另外一大硬伤就是没有专业营销队伍。销售部长是从行政部长转岗而来的，销售部门没有激励机制，营销人才非常匮乏。
2．市场洞察：一药两茶，区域称霸 从全国市场广告表现及市场销售看，通便市场有从健字号转到药号的排毒养颜胶囊，有以碧生源常润茶和御生堂肠清茶为代表的保健茶，这一药两茶的声音最大，但是各守几隅，区域强势。更重要的是，它们的诉求不约而同地一“通”多“能”，目标人群偏向中青年，诉求重点偏向美容。
与消费者座谈发现：便秘患者对于一泻了之的传统泻药早生厌倦；对于泛泛而谈，打着安全无副作用的通便产品入眼不入心；而市场上最活跃的保健茶的一“通”多“能”广告诉求，令很多便秘患者心存疑惑。而且，在消费者心中，便秘市场没有领导品牌，指牌购买不多，主要靠营业员推荐。
竞争对手貌似强大，实则给便乃通茶留下了机会，即以自己的长板——上佳的疗效，抓住真正便秘人群，专业治便秘，做全国便秘市场的领军品牌。为此，同济现代制定了从产品力升级到营销力的四步转型战略。
3．战略转型：四步提高营销力
第一步：提升产品力，将功效量化，建立黄金标准。便秘已经成为现代社会常见病、多发病，50岁以上人群便秘的发病率约为40% 。这些人对便秘痛苦感受最深，最希望能够正常排便。便乃通茶原来的广告语“舒舒服服一杯茶，轻轻松松便乃通”，产品特点不鲜明，良好的产品功效暗示的不够，与其它保健茶的诉求雷同。如何表现便乃通茶的产品力呢？由于消费者反馈信息大多提到“每天能顺畅排大便一次”，因此，将其新的诉求定为“每天轻松一便，同济便乃通茶”。每天一便，是便秘患者可量化的理性标准！轻松排便，是便秘患者可感知的感性需求！新的诉求将产品力体现得淋漓尽致。
第二步：提升品牌力，请名人代言，树立全新形象。由于便乃通茶多年来靠线下运作，除湖北市场外，产品知名度很低。为了提升品牌力，决定请名人代言。结合企业和产品特性，产品代言人应该具备三个条件：中老年人耳熟能详的；形象和蔼可亲，有大家风范的；性价比要高，企业能够承受的。几轮筛选，最终选定吕丽萍、孙海英夫妇。在《激情燃烧的岁月》中两人搭档，一静一动，一文一
粗，一紧一慢，给观众尤其是中老年人留下了深刻的印象。便乃通茶虽然品牌新，但有二人助阵，给人感觉像是似曾相识的老朋友，品牌形象迅速深入人心。
第三步：提高分销力，从做代理到做商业，多轮驱动。大商业大流通大连锁模式，是企业做大做强的必由之路。同济现代必须在现有代理模式的基础上，引入商业模式，让渠道升级。同济现代首先成立商务服务部，引导代理商转型，与商业和连锁合作，继而在新招商中将这一条作为重点指标。另外，与医药流通巨头九州通合作，选择其有终端优势的省份共同组建强力的分销队伍，全面开展分销工作。
第四步：提高传播力，上央视，大传播。要造势，上央视。同济现代选择了央视高端传播平台。考虑到便乃通茶有很多独资源：独家品种，专利配方，全新理论等，为其制定了软性渗透传播策略。选择与《健康之路》栏目组合作，推出便秘防治系列专题节目。《健康之路》是中央电视台最具服务性的栏目之一，全年观众规模为1.8亿，45岁以上的观众比例高达73.6%，这些观众中潜在的便秘患者较多。借势《健康之路》平台，同济现代用全新的“以养治秘理念”对全民进行了专业洗脑。
2008年12月29日，同济现代全国代理商云集武汉，便乃通茶新的品牌形象和推广模式赢得掌声阵阵。便乃通茶的运作不仅擦亮了同济金字招牌，更重要的是在代理价提高50%的情况下，回款同比保持50%的增长，为产品过亿打下坚实基础。同济现代以运作便乃通茶为起点踏上了从产品力到营销力的征程，正一步步向着治疗便秘市场的老大位子走去。
1．同济现代对便乃通茶的运作是在什么基础上进行的？其运作的成功说明了什么？
2．结合案例说明你对医药市场营销含义的理解。
驱虫消食片运作的成功与失败
1999年5月，哈慈收购了双鸭山制药厂。该厂有50多种普药，但没有一个国家级新药。如何从它们中选出一个最适合全国推广的产品，并将它成功推向全国？1999年6月10日，哈慈成立了专职营销团队，开始了系统的营销策划工作。
1．进行市场调研
首先，进行调研选择产品，经过两个月的市场调研，发现儿童消食药品主要有江中健胃消食片（定位在儿童和老人）和一些不太知名的产品，市场上没有强势品牌；并了解到，中国2—14岁的儿童有2亿多，而且还在逐年增加；另外，西药杀虫消食会影响孩子的生长发育。通过综合评估，认为驱虫消食片有一定的市场前景，营销团队选择了驱虫消食片。驱虫消食片的功效除了驱杀体内的虫和虫卵，另一个主要功能就是治疗小儿消化不良。
其次，在选择好产品后，驱虫消食片的市场调研在北京启动。项目组成员跑遍了各个层次的小区，跟小孩子的父母爷爷奶奶亲切地交谈，交谈的内容为孩子的饮食和教育，以了解家长的想法。曾经与一个老爷爷聊了两个小时，他说现在的孩子是怎么不爱吃饭，怎么不听话，他是如何成功地哄他的外孙吃得好好的，甚至还很形象地学孩子的妈妈是怎么逼孩子吃饭的。电视广告中，蒋雯丽演的妈妈说：“你吃不吃？到底吃不吃？再不吃妈妈要生气了！”这个屡次获奖，并给驱虫消食片带来了可观销量的广告创意就是在这时候产生的。同时，公司还举办了家长座谈会来详细了解儿童挑食厌食现象。
2．将驱虫消食片定位于消食
驱虫消食片具有驱虫和消食两种疗效，就主打驱虫还是主打消食，这关系到产品营销的整个方向性问题。由于市场上驱虫的产品很多，价格低廉，效果都相当不错；而且，随着城市卫生水平的提高，城市的小孩需要驱虫的越来越少。市场上，中美史克的史克肠虫清牢牢占据着领导地位，连西安杨森推出的驱虫产品也不得不悄然退出市场。团队发现，成千上万的家长为孩子的挑食、厌食问题伤透了脑筋。当家里小皇帝进食时，家庭成员都围着他团团转。鉴于此，营销团队决定尽量突出驱虫消食片的消食功能，将驱虫消食片定位于消食、主打挑食、厌食
3．改良产品，使它适合儿童多方面的需要
驱虫消食片的消费者主要是儿童。虽然俗语说，苦口良药，但不能让家长在逼孩子吃饭时，还要逼孩子吃药。必须调出适合孩子们的口味的产品，这对于重复购买、销量的提高是大有好处的。公司聘请欧州一流的调味师，共调了1000多种口味，进行了2000多个样本的口味测试。经过半个月的测试，终于调出了“香香味”的驱虫消食片。并且，公司申请了中药保护品种，设置市场壁垒，其他药企都不能生产驱虫消食片。
4．实施高价策略
为了留足市场推广费用，保证利润，公司将产品零售价从每瓶11元提到34.5元。之所以敢将价格提高3倍多，是因为在市调价格专项测试中发现，家长们为了孩子，这样的价位是可以接受的，对产品销售的负面影响并不大。为了支持这一价位，公司对产品的外包装、内瓶和药片的颜色，都进行了重新设计。如原来的药片是土黄色，缺少科技感、价值感，就把它做成4种颜色。
5．促销策略
对新产品而言，要想迅速打开知名度，让消费者购买，明星的推荐作用是非常明显的。驱虫消食片的电视广告创意需要一个具有贤妻良母形象的演员。经过筛选，选择了影星蒋雯丽拍摄了《蒋雯丽篇》。当时，由她主演的电视剧《牵手》正火爆全国，其贤妻良母形象深入人心。而且，此间她没有拍过一条电视广告，“很干净”。该广告片在全国18家卫视联动播出，很快深入人心，它只用30秒就解决了消费者从认知到购买的问题，直接给驱虫消食片带来了可观的销售。
1999年12月，驱虫消食片开始招商。当时，在《中国医药报》做了两个整版的招商广告，并通过哈慈现有的电视广告时间，发布招商信息，面对消费者的《蒋雯丽篇》也随之推出。经销商的反应非常强烈，半个月就回款1700万元。2000年1月，驱虫消食片开始供不应求，工人三班倒、全天开工也不能满足经销商的需求。在接下来的一个半月里，在没有产品供应的情况下，经销商们竟然将8000万元的预付款打到哈慈的帐上！到了2000年5月，经销商返款高达2.1亿元。在驱虫消食片顺利上市后，2000年2月，营销团队解散。
可是，面对一个半月内8000万元的预付款，面对消费者高涨的购买热情，公司手足无措。公司生产线一派繁忙——由此，对于驱虫消食片，从零售商到各级经销商，到公司，都过高估计了市场的容量。于是，就有经销商将巨款打到哈慈的账上无限期的等货，驱虫消食片居然成了期货。
由于缺乏合理控制货物的流量和流向，缺乏对市场和经销商的管理等原因，就在产品表面形势一派大好的情况下，市场出现严重的混乱，低价甩货、大量产品囤压在渠道、窜货等问题纷纷浮现出来。管理的问题集中表现在三个方面：
一是对营销人员管理监控不足，出现了一些人因谋私利而不顾全局的事。因为人员管理不力，有些经销商就采用不正当手段获得产品，以致有些经销商囤积了数千万元的产品，而有的则根本没货，没货的就高价从有货的经销商手里买进。
二是对经销商管理薄弱。甚至可以说，没有管理，谁拿钱来就给谁货，也不管这些货流到哪儿去，经销商的消化能力，渠道网络状况如何。在前期驱虫消食片的经销商拿到货后，一倒手就能赚钱。在后期，市场上存货过多的时候，为了套现，经销商纷纷将产品低价倾销，最终导致了市场价格极其混乱，货物到处乱窜。
三是对市场节奏的控制不力。这是造成市场混乱的主要原因。驱虫消食片出现大面积“渠道堵塞”，原因在于市场节奏的失控。在经销商纷纷拿钱上门的时候，公司忘了原先估计的市场发展目标，来多少钱收多少钱，拼命加班生产，因为生产出来就能换钱。当渠道到处都存在窜货，到处都在囤货时，厂里还在继续执行招商初期刺激经销商的进货优惠政策，进货量越大，优惠量越大。以致于在同一时期内，经销价竟然达到20多种。渠道消化不良原因就在于没能控制好市场的节奏，盲目扩大生产，经销商盲目进货。
2000年8月份，全国5大城市的市场调研表明，消费者对哈慈驱虫消食片的认同率还很高。终端还在平稳走货，一个月的实际销量在1000万元左右。但由于前期渠道存货过多，经销商从八九月份开始，基本不再进货。恰恰在这个时候，由于其他原因，哈慈集团资金出现了一些困难，广告投放骤然减少。而同样诉求、价格更低的江中健胃消食片等竞品大幅度增加了广告投放，侵吞市场份额。哈慈驱虫消食片市场逐步萎缩，到2001年，全年销售回款仅有1700万元，2002年销售返款跌到1000万元。前期策划的工作，由于管理上的缺陷，基本被抵消殆尽。
1. 驱虫消食片的运作是在什么基础上进行的？其运作是否表明它把握了医药市场营销的基本精神？
2．驱虫消食片运作的成功与失败说明了什么？如果你是驱虫消食片的运作者，该如何改进？
3．结合案例说明你对医药市场营销含义的理解。
第二章
医药企业的环境保护良知
也许如果没有外部压力的话，大多数企业不会自觉地保护环境，因为其面临的主要任务是对股东负责，实现利润最大化。但实际上，解决环保问题，对企业长期发展是非常重要的。
有关调查分析表明，空气污染每年导致50万人死亡；中国40%的地区受到酸雨影响，87%的河道曾经或者正在被污染；国内9.8亿人口饮用水都遭受污染。而所有这一切几乎都与工业企业有关。事实上，环境保护问题早已成为世界性话题。在全球经济一体化浪潮的冲击下，我们比过去任何时候都更需要心怀天下的企业。企业公民应该关注人类长期发展。而过去往往被人们认为最易造成污染的制药企业，今天则更需要处理好创造财富与保护环境之间的关系。
1993年，诺和诺德公司成为丹麦第一家发布环境报告的企业和世界上最早出版环境报告的企业。十多年来，可持续发展已经成为该公司经营中的一个重要组成部分。他们把可持续发展目标转化为三重底线原则，即在做某项业务决定时，将财务、社会、环境这三项因素加以综合考虑，而不把实现财务盈利作为惟一目
标。诺和诺德因此获得“欧洲可持续发展最佳报告奖”。
多年来，为了培养员工的环保意识，他们每年都要组织员工开展植树活动。他们植树通常选择有风沙袭击且真正需要树林的地方。每次活动中，虽然大家都很累，但能够为保护环境做一点实际工作，每个人都很开心。
在礼来公司每年的社会责任报告里，常有大量篇幅系统地描述其在全球范围内为保护环境所做的努力，包括公司的能源及水资源消耗量、废水废气排放量，以及公司如何采取措施进行生物多样性保护及如何循环利用资源等，这些措施由专门的环保审计部门定期进行审查。
在位于天津华苑产业区的博福－益普生制药有限公司，记者看到厂房建在一片巨大的绿地中央。许多人都说这样的规划实在是太浪费了，但是他们认为出于保护外部环境的需要，这种投资很有必要。同样优美的环境在上海罗氏厂区也可以见到，其绿化率达到了47％，还建有两个标准足球场。在抗癌药生产过程中通常会排放一定的废弃物，上海罗氏的排放量已远远低于国家标准，但是为了减少对员工的影响，进一步降低排放量，他们近期又投资1.2亿元人民币，建起两个高致敏性物质生产基地。
诺华制药历来重视保护环境、注重社会效益。在诺华公司总部所在地----瑞士巴塞尔市，大部分市民是诺华员工。如果没有关心社区、关心社会的传统，诺华公司认为他们就不可能获得今天的发展。即便如此，诺华也经历了很多事件。1986年，虽然他们在瑞士斯沃斯兰德的工厂是按照法律标准操作规范来运作的，但还是导致了莱茵河河水的污染，这使他们认识到，除了遵守法律外，还应该更严格地要求自己。后来，诺华花费了1亿瑞士法郎让河水返清。自那以后，保护环境就成为他们日常经营中不可缺少的一个环节。
地球是人类惟一的家园，生活在其中，作为社会一分子，每个企业都无法回避环境问题。跨国药企对保护环境的责任和做法或许能给更多本土企业以有益借鉴。
武汉葆春的营销神话
朱黎的老家在咸宁，父亲在省农业厅研究养蜂业。1988年大学毕业后，朱黎被分配到咸宁轮胎翻新厂当会计，200元的薪水让周围的人羡慕不已。哪知还没做几天，他就闹着要辞职。当时全国正掀起经商风，年轻气盛的他硬要辞职出去闯一番事业。父亲拗不过他，就建议他到武汉卖蜂王浆，“做生不如做熟”，卖这个起码父亲还能帮上忙。1988年12月，朱黎没要厂里一分钱的买断补偿金，就迫不及待地走了。站在武汉街头，他又盘点了一下自己的财产---一共230元。 1989年6月20日，朱黎投入2000元，开出武汉第一家蜂王浆专卖店。缘由很简单，父亲是养蜂专家，蜂王浆有市场前景。第一个月过后，只卖出150多元的产品。从一开始，朱黎就非常重视顾客的使用效果。每过一段时间，他会上门询问顾客，吃蜂王浆后有啥效果，并记录下来。然后再拿着记录去找新客户。
细节决定成败，正是对每一位顾客的细心呵护，才成就了朱黎现在的辉煌。 10年前，为了回访顾客，朱黎踩着自行车跑遍武汉三镇的大街小巷，一些熟知他的武汉人笑称他是“武汉的活地图”。一次，为了回访武昌城建学院的一位顾客，他从三阳路骑车走了20多公里，只是询问对方服用葆春产品的方法是否正确，与效果好不好。
早年，水利电力学院的一位老师到他店里买了6斤蜂蜜，回去和两个同事分，粘稠的蜂蜜粘在瓶子上，让顾客误以为差2两秤。朱黎知道后，带着半斤蜂蜜找到这位老师家，从上午9点等到下午4点，老师还没有回，朱黎在一张纸条上简