一个副总、高级客服经理、服务台员工离职都不会对沃尔玛的退换货运作产生负面影响。这就是标准、流程的威力。
所以，作为一个称职的管理者，要经常反思我们现有的流程是否合理，并对标准、流程进行优化。
经理人如何管理繁忙的工作？
作者：杜书伍
现代人之所以会忙乱，一大原因是我们身处信息爆炸的环境，习惯吸收信息，一直接受，而没有习惯主动整理。经理人深陷忙碌的状况，也是如此。我们一个决策接着一个，却很少回过头思考事情的过程，当时如何处理其中的环节。要回头思考，才会整理归纳出经验，后面才能够愈走愈快。
因此，身为经理人，首先一定要思考的是：自己的职责是什么，把职责相关的事务，全部纳进工作。
下一步是组织、架构工作。一般工作可以大体可以分为两类，一类是经常性、周而复始的工作。一类是非经常性的工作，尤其是突发、需要解决的问题。
重复性的工作，就可以建立标准化流程、提高效率，所花费的工作时间就会愈来愈少。多出来的时间，可以处理非经常性的工作与思考。经理人有部属、需要带人，经常性的工作就可以分工、授权给部属。不过，这说起来是简单的两个词，其实是最花时间的工作，也是一般人最容易疏忽的。实际落实，绝对不是做一次就可以到位。
分工，其实是复杂、琐碎、漫长的过程。因为，分工一定有灰色地带，工作就无法一次界定清楚。所以，分工后，还要仔细观察哪里不明确，再把职责更仔细地厘清。这样的厘清可能要做很多次。
另外，部属不见得了解主管的想法。所以，主管分工后，还必须观察部属是否真正了解。部属真的了解主管的想法后，大家才能真的照主管的分工就位，各司其职。
授权，也是被过度简化。人不是用一个模子做出来的，不是交代了工作的要求、内涵、步骤、方法后，部属就会做。主管必须给予协助，教部属怎样做被授权的工作，看着部属学会、养成习惯。
这些步骤是非常基础的，一开始很耗费时间，而且人员还会替换。“分层负责”，常是管理者偷懒的借口。更重要的那句话，是“概括承受”。没有人是百分之百具备能力的，主管要先协助部属，部属才能帮主管工作。
如果主管偷懒，问题就会一箩筐。主管要建立一个扎实的部门，就像盖房子，是件大工程。主管要先把基础的盘顾好，就得先花时间把分工、授权基础打好，部属工作有效率、质量好、养成习惯。未来修补、刷刷漆，就简单了。
分工、授权上轨道，主管做非经常性工作的时间就会变多。可能是处理部属解决不了的问题，或是观察、思考外在环境变化。部属的工作，总会碰到5%是超过他能力负荷的，就应该向上汇报到主管，这就是主管要处理的非经常性工作。
如果经常观察环境变化，在变化初期，就思考未来可能的影响，慢慢纳入工作，变成部属工作的标准化流程。因为早有规划，即使环境改变，工作也不会忙乱了。
不要孤星，不要蝴蝶
作者：方素惠
在今天的企业里，很多人都知道，团队协作越来越重要。许多重大项目都需要跨部门的推动；公司策略要落实，也需要不同单位的协作。然而，也许是人员的素质还不够，或者是重要部门的主管彼此水火不容，到处是一个又一个独立运作的小城堡，一群又一群挫折不已的人员，传统的组织结构却让公司形成一个又一个的封闭塔。
此外，越来越多的学者专家感叹，过去我们的管理机制，焦点都在个人身上：我们设计个人的工作职位说明书，而没有团队工作说明书；我们因为个人的绩效而决定升迁，而不是对跨部门团队的贡献。
那么，公司究竟该如何扭转这种状况呢？首先，订定一个一致对外、能为大家创造命运共同体的目标，来激发团队合作的精神。
另外，T型管理也是一个重要的做法。团队里，往往存在很多的孤星，他们个人绩效不错，但从不跟人合作；也会有一些蝴蝶，他们到处飞来飞去，结交人脉，但就是无法创造绩效。公司应该排除孤星，也不该重用蝴蝶，而应该设法把他们转变为T型主管：不但在本身的职务上表现优良（T的垂直线），而且能够在公司里和别人合作，获得良好成果（T的水平线）。
要做到这点，在人力资源流程上，公司需要特别花功夫。例如，在人才到任时，给他一
张清单，那是他必须认识的部门内和部门外的人；组建项目团队时，也刻意放进一些彼此熟识的人，让人员没有单打独斗的窘迫。
但要小心的是，千万不要为了团队协作而协作。协作的目的是为了创造更好的绩效成果，公司应该清楚地把团队协作和绩效挂钩。
从“把事做完”到“把事做好”
作者：沈方正
在服务业的各种工作规范中，层级最高的当然是“公司愿景”，最基本的则是“标准作业流程”。上面讲的是远大目标，下面讲的是工作细节，但是中间呢？
我发现这里常常出现一个很大的缺口。本来标准作业流程的目的是确保服务品质，达到公司愿景，但是大家最后只按字面意义做，知其然不知其所以然的结果，反而跟制订的初衷背道而驰。
比如，标准作业流程规定饭店柜台绝对不能没有人，因为这样才能随时回应顾客需求。但是客人急急忙忙跑来，说他小孩不见了，需要帮忙，这时候又刚好只有你留守，于是你坚持：“我走不开，请找别人。”这就是只满足标准作业流程规定的“形式”，却忽略服务要传递的“精神”。
为了让公司愿景与标准作业流程间有道衔接的桥梁，两年前，我开始在内部推动一项关于“服务规范”的大工程。说是工程，其实也是个管理的实验。所谓服务规范，就是在抽象描述的愿景，跟以执行为重点的作业准则间，发展出一套“内建”服务精神与待客之道的规定。
例如，如何打扫泡汤区，步骤跟频率都有手册写得很清楚，但光是这样不够，“进房前先敲门，并至少提醒客人3次‘我要进来了’。”像这样，才算是把“服务”跟“顾客”纳入考量的服务规范。
除了背诵，还要抽考。我先跟各部门沟通，请他们由下而上，自己讨论，找出什么是工作的核心、哪里最容易犯错，应该如何调整。逐项列出来后，再转换成文字。既不能写得太啰嗦，又不能太含糊，不同部门处理项目的“高度”还得一致，光来回修改，互相观摩，第一个版本出炉就花了半年。
有了内部共识后，接下来3个月，全公司开始宣导、上课，每位同仁都要了解自己所属
的工作规范，而且要背诵。我们甚至举办全员条文抽背比赛，由我亲自抽点。所以当时每天早上都可以看到有员工在背“功课”，各单位私底下更是口头抽问、书面默写，什么训练方法都用过。为什么要大家背？考试本身不是重点，抽到年纪大的房务员，看得出他很用功，但还是背不完全，没有关系，可以给他提示，确认他记住规范内容就好。重点是，推动任何新的改革，必须塑造某种氛围，甚至创造一定的压力，才能让所有同仁重视，才会成功。
所以我透过很多“仪式”来宣示，包括公开跟各部门主管一起签署他们的服务规范，这份共签的文件，等于我们共同的承诺。考试跟比赛不难，难的是最后。翻天覆地的活动结束后，这些规范要跟绩效考核连动。否则只是热闹一场，无法长期落实。 规范不能硬邦邦，所以，我们把一条条的服务规范再变成评核表，从新人试用期就开始适用。这也是很好的教材，例如跟新人解释为什么规定“若住房率7成以上，上午10点40分前，要在中央走道设置退房指引牌。”因为当客人多时，不预先规画动线，客人退房就会出现拥挤人潮。每一条规范背后，都有我们的用心，这是新人认识企业文化最好的起点。
把服务规范变成工作的关键效能指标（KPI），主管评估部属表现时，就可以清楚看到是否达到要求？彼此沟通更明确。这是一个集合团队智慧催生的工具，能帮助每个人从“把事做完”，往前推进到“把事做好”。
斥责还是赞美？
作者：佐佐木常夫
教导部属到底该用斥责还是赞美？其实，这个问题没有标准答案。怎么带部属，只能以你“自己的方式”来决定。
关键是，无论赞美或斥责都必须发自真心。你是否有心希望“让部属的成长达到极致”、 “让部属在工作上做出扎实的成果”，只要坐标轴稳固，不管采用斥责或赞美的方式，部属都愿意追随。
部属的性情各有不同。有人愈骂愈坚强，有些人一点也骂不得。问题在于责骂的方式，是否必须因人而异、见机行事。
有些人认为，对所有部属应该一视同仁，但是我的想法不一样。我认为每个人个性不同，应该视个人来调整做法。你也可以回想一下自己是怎么面对上司或前辈。对个性纤细的人，态度自然跟着温柔仔细，对于个性豪爽不拘小节的人，也会跟着大大咧咧起来。不论对朋友或兄弟，道理皆相同。所以应该尊重每个人的个性、性质、生活态度，以对方的方式来对待
他，才是最容易的相处方式。
我想，斥责时，也必须配合对方的个性斥责。只不过，不可“袒护偏爱”。碰上自己喜欢的部属态度温和，对不中意的部属就严厉要求，这种态度必须知所节制，因为周遭的人马上就能察觉出你的偏袒偏心，而不再信任你。
“问题认领”激发员工潜能
作者：初卫平
听说河南中原油田采油二厂特车班的“生产例会”开得很特别，一天下午，我特地前去探个究竟。
会议的主持人吴技师说，“以前我们特车班每周一动不动就是开会，不但耽误大家的宝贵时间，遇到问题解决不透彻，还影响了企业的正常生产，今年我和班长共同商议，决定改变例会的方式方法，将每周的‘生产例会’改为‘问题认领会’，员工谁有问题谁来‘认领’，不明白的问题可以找各小组组长，过了一段时间，效果立竿见影，刚才，公布的反映员工安全生产、劳动纪律、服务态度等10个问题，已经被员工提前‘认领’走了。”
吴技师说，这一新的方法推行以来，蕴藏在员工中的潜能得到了很好的调动和发挥，真正实现了从“单位派我工作”到“主动承担工作”的角色转变。
技师吴亚林是中原油田首批知名技师，有着丰富的驾驶和维修经验。多年的工作实战经验，让他在班组担当起大梁。为了进一步激发班组员工的能动性，技师吴亚林倡议成立了由班组长、劳模、员工代表等7人组成的“智囊团”，每周集中一下午时间到各小组与员工一起出主意、想办法、定措施、拿方案，做到“发现问题在班组、制定措施在现场、解决问题在井场”。每天下午17：00准时召开“碰头会”，及时对当日生产运行情况进行分析、总结、论证，并拿出次日的具体施工方案，切实做到“小事不过时、大事不过夜”。
“认领问题”，从源头上带动了班组员工参与管理的热情。每到周一下午，都主动过来“认领问题”，问题领回去后，立即行动，搞整改，查不足。有些时候，员工还会在例会上“领回”自身存在的问题，加快了改正的速度，同时让别人也引以为戒。