了这一发现以及两类客户的不同特点，就能够将营销资源用到最合适的地方，从而改善客户关系，创造价值。
减少负面评价 企业必须慎重思考导致客户产生不公平感和负面评价的直接因素，例如“企业投机行为”和“缺乏透明度”。此外，客户的不公平感源于其在交易时采用的比较标准，如和谁比较、前后两次交易的相似度，以及交易过程中突发的变化由谁负责等。为此，企业有必要重新思考并设计更公平的营销方法。
道德教育不可少 企业经营归根结底是人的问题，它取决于每个人的道德责任感、自律能力和价值观。这意味着我们必须对人类教育做出巨大努力：从娃娃抓起，一直到他们大学毕业、工作，甚至是一生。在营造公平公正的道德观的大背景下，管理者需要对营销和CRM实施方式进行再造，并从一开始便在教材编写和课堂教学中传播关于公平的重要性，这样才能让广大营销者真正了解建立客户关系的真谛。 何为不能直面挑战的坏战略？
战略是渡过难关的途径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。如果你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。如果你不能评估战略的质量，那你便无法拒绝坏战略，或者改良好战略。
国际收割机公司曾经是美国的第四大企业。在上世纪70年代末，这家公司制定了一份洋洋洒洒的《公司的战略规划》，成为坏战略的经典。
这份公司层面的战略规划包括5个独立的业务层面战略规划，每个业务部门负责制定一个。总体“战略”的目标是提高公司在每一项业务上的市场份额，削减各个业务的成本，以期提高收入和利润。
该规划的最大败笔在于没有意识到真正的问题所在。真正的问题是这家公司的工作效率极为低下，即便加大新设备投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额，也解决不了这个问题。但该公司的规划中压根就没有提到这个问题。
结果，1979-1985年间，这家公司损失30多亿美元，42家工厂关闭了35家，裁员85000人，只留下15000名员工。为求生存，它还剥离了多项业务。
战略管理大师理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）在评价这个案例时指出，如果你不能确定并分析（公司遭遇的）障碍，你就不会拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。
如何拯救员工的工作倦怠症
作者：尹轶男
作为管理者，你是否留意过员工办公桌的摆设和风格，他们工作时的表情怎样？如果没有，可以说，你忽视了一个严重影响团队绩效的问题——员工工作倦怠症。
有专家发现，如果员工长时间从事同样的工作，会觉得厌烦、沉闷，并且工作表现低于平常。虽然员工们都在忙碌，还有人微笑着小声谈论工作，看起来没有什么不对。但如果他们对工作的厌烦已表现在脸上，一定是已经精疲力竭到无力掩饰了，这时问题很严重了??
员工对工作从未倦怠过，这是不可能的。人的生理机能决定了人的体力、注意力、智力的高峰运作时间的限度。长期在单调枯燥的工作条件下重复同样的工作，最先失去的是新鲜感，然后是成就感，最后可能怀疑工作价值。管理者没有注意到员工的工作倦怠，通常是因为产生工作倦怠感的通常是那些平日勤勤恳恳的员工，他们不在重点监督的名单上，工作表现的下滑显得不那么引人注目。
那么管理者如何重燃员工的工作热诚与激情？ 邀请员工参与讨论
管理者可以邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这能帮助经理人发现原来岗位描述的不足，同时了解员工的职业发展空间，以及在员工的岗位设置上，存在哪些不合理的问题。
询问员工最想要什么
管理者还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识？从什么方面可以学习和得到这样的技能训练？
实现员工工作的多元化
在企业可以进行工作轮岗和员工掌握多种工作技能的情况下，实现员工工作的丰富化和多元化。
这样，既明确了工作职责，避免了员工工作的倦怠，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目标。
员工激励的手段很多，通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在新鲜变化和刺激压力中重新唤醒自身的能量和
才智，才是管理层必须考虑的问题。
欣赏和感谢的魅力
作者：曹宇红
在一次核心高管的“领导力发展测评”中，Maria在“培养和激励下属”一项得分最低，一些简短的评语包括：“对下属不够信任、认可”“批评多、要求高、鼓励少”“总感到老板对自己不满意，但不清楚为什么”，等等。Maria是一位非常专业、负责的经理人，她的领导风格属于典型的“专家型”+ “指令型”——高标准、严要求。
Maria向我倒苦水：“我对下属手把手地教，很用心地培养他们，怎么还得这种反馈？”我很理解她的感受：“是有一些委屈吧？觉得下属不明白你的苦心。其实，你很着急，希望他们能快速成长起来。”“是呀，我们的业务量每年增长60%，我们团队的专业水平真地跟不上，我不抓得紧能行么？”
“Maria，除了严格要求，你平时对下属表达欣赏和感谢吗？”我问道。“感谢？”Maria有些反应不过来，“这都是他们应该做的工作呀。而且，在好多时候他们都没达到我的标准，欣赏什么呀？”
“或许，可以欣赏他们的一些好点子，可以欣赏他们点滴的进步，也可以感谢他们的努力、他们随时的支持??”我举了一些例子，接着问：“你觉得，这样做会对他们有什么影响？”“你们的工作关系会发生什么变化吗？”
Maria低头想了一会儿，嘀咕着：“我以前老看到他们做得不好，还没怎么想过‘他们好的地方’呢。”我鼓励她，“试试看，转变一下视角，或许会有一些新发现。” Maria努力思索了一会儿，开始欣赏下属的闪光点：“嗯，Cathy学习能力很强，但是??”“我们先省略‘但是’，好吗？”我轻声地提醒她。“好吧。Sam很细心，客户资源管理得井井有条；Jane有非常丰富的行业经验，能预先提出许多好建议??”Maria把她手下的十几位员工逐一“欣赏”了一番，又清晰、有细致。
“好啊，现在你感觉怎么样？”我听完之后问Maria，她笑容可掬地说：“说来真神奇，我说着说着，忽然发现手下有这么多精兵强将！”“回去试一试吧，对下属表达你的欣赏和感谢，看看会发生什么？”我鼓励Maria在工作中实践。“这会不会有点怪？”Maria有些迟
疑，“而且，我哪能总是发现他们的优点呢？”
“只要你是真诚的，一开始他们可能不习惯，慢慢就会好的。”随后，我给Maria布置了一项家庭作业：请每天发现自己5点做得好的地方，对自己真诚地表达欣赏和感谢。
Maria觉得有难度，把5点改成了2-3点，但她答应每天认真地执行。 “欣赏和感谢”拥有神奇的魅力，她能营造和谐的人际关系，激发出源源不断的正能量。记得在一次成长工作坊上，导师问我们：
“请举手，你会经常表达对孩子的欣赏和感激吗？”举了一片小树林般的手。 “你会经常表达对爱人的欣赏和感激吗？”马上，倒下了许多棵树。 “你会经常表达对下属的欣赏和感激吗？”立刻，又冒出了许多树。
“你会经常表达对老板的欣赏和感激吗？”这一下，少了一些树，多了一些带笑的声音，“那是拍马屁吧？”全场大笑。“不是”，老师正言以对之，“每个人都需要被欣赏、被感激，这是人性最基本的一种需求”。
接下去的三个问题，是我经常问自己的，也分享给每一位朋友—— “我表达欣赏和感谢，是为了我，还为了他（她）？”
“我表达欣赏和感谢，是因为他（她）为我做的事，还为了他（她）这个人？” “我表达欣赏和感谢，是送给他人的礼物，还是送给自己的礼物？”
六大趋势助你收获战略成果
作者：吉姆·霍丹
如今的领导者会顺应六种趋势来确保战略或举措的成功。我们历时一年对战略参与模式进行分析，重点是找出抑制和促进战略采纳与成功的因素。这些趋势体现出一些高效的方法，能帮助领导团队、管理者和员工个人更快地适应变革，实现支持公司战略方向的成果。
无论组织或市场环境如何，领导者均可利用这六种方法来确保战略的成功。战略可能会相当复杂，它需要被各个层级和岗位的所有人员了解、采纳、适应，根据个人情况加以调整并积极传播，从而赋予其活力。这项任务或许分外艰巨，但只要瞄准以下六大关键领域，领导者就可以提高实施和保持高效战略的几率。
·战略要悉心培育，不要强行颁布。成功的公司从不强行颁布战略——它们总是悉心培育战略。随着推动成果的新能力不断发展，学习、试错和小规模的成功都已成为广为接受的
做法。对于推出的每一步战略，组织和战略家都需要提出质疑、提供支持，并公开表露兴趣，随着时间的推移，不断打磨、不断发展战略。
·将战略与每项具体工作挂钩。战略若想成功，必须同每个人的工作息息相关。然而，我们发现事实远非如此。当组织要求人们参与新战略时，他们最常见的托词就是“我不明白我的工作能有什么不同。”因此，组织必须确保各个层级的人员，从领导者、管理者直到每位基层员工，都能直接将自己的工作同实现战略成果联系起来。
·消除责任制的巨大悖论。成功的公司会使共同所有权和责任制形成互补而不是彼此对立，从而解决了责任制和所有权相互矛盾的难题。要鼓励互补的职能部门共同负责，可以使用通用的指标来跟踪它们的绩效。跨部门合作可以培养对等负责精神，使公司能够对新的市场形势做出反应，高质量地解决问题，自上而下的干预也会大大减少。
·要求提供回执。公司在传达战略时，大多不怎么理会传达对象是否真的收到了战略指示。员工未能向领导者提供反馈，导致反馈回路的缺失，可能有两个重要原因：第一，传达者并不在意对方是否接到了战略信息；第二，传达者没兴趣了解哪些战略是清晰、易懂和可行的，哪些不然。战略若想由人来成功地执行，就必须要求他们不断提供反馈。
·翻译要准确无误。高层领导者置身于独特的环境中，埋头研究数据，历经数月的辛苦才制定出一项战略，但接着，他们却常常希望员工看一眼最终的PowerPoint文档，在短短几分钟内就把自己的任务搞得一清二楚。卓越的战略家会花时间将战略从专家的语言翻译为用户的语言，而不是将其视为“用一次就作废”的方法。
·要明白为何它比你想象得更重要。一旦人们知晓了战略的原因、内容和方式，它便具有了非同寻常的意义。在成功的公司中，各个层级的员工都能准确说出本公司的业内排行，知道哪些因素令它从竞争对手中脱颖而出。有了这种竞争意识，员工每天就会做出许许多多高质量的小决策，因为他们对市场现状了如指掌。
我们利用访谈、焦点小组和人种学分析来寻找高绩效公司的战略参与模式与员工行为，战略的采纳和成功执行都离不开这些模式与行为的支持。
信誉值高的人机会多
作者：李善友
一个老板把同样一件小事交给两个下属去做。一个人觉得大材小用,心有怨气,心不甘情不愿,结果可想而知;另外一个人,仔细认真地做,不但做,而且分析老板为什么要做这件事