项目竣工搭拆差额(盈亏)按实调整实际成本。
(3)生产工具用具使用费。大型机动工具、用具等可以套用类似机械租赁办法以租费式计入成本，也可按购置费用一次摊销法计入项目成本，并做好在用工具实物借用记录，以便反复利用。工具用具的修理费按实际发生数计入成本。
(4)除上述以外的其他直接费内容，均应按实际发生的有效结算凭证计人项目成本。
7.施工间接费核算
下面着重讨论几个应注意的问题： （1）工作人员薪金是由项目部为编制工资单和奖金单列支。项目部工资总额每月必须正确，以此计提职工福利费、工会经费、教育经费、劳保统筹费等。 （2）劳务分公司所提供的炊事人员代办食堂承包、服务、警卫人员提供区域岗点承包其他代办服务费用计人施工间接费。
(3)施工间接费，先在项目“施工间接费”总账归集，再按一定的分配标准计人受益成本核算对象 (单位工程)“工程施工一间接成本”。
8.分包程成本核算
（1）清包工程(人工费包干)，如前所述纳人人工费—外包人工费内核算。 （2） 部分项分包工程，如前所述纳入结构件费内核算。
（3） 机械作业分包工程，是指利用分包单位专业化的施工优势，将打桩、吊装、
大型土方、深基础等施工项目分包给专业单位施工的形式，对机械作业分包产值的统计的范围是，只统计分包费用，而不包括物耗价值。机械作业分包实际成本与此对应包括分包结账单内除工期费之外的全部工程费。总体反映其全貌成本。
同双包工程一样，总分包企业合同差，包括总包单位管理费，分包单位让利收益等在月结成本时，可先预结一部分，或月结时作收支持平处理，到竣工结算时，再作项目效益反映。
(4)上述双包工程和机械作业分包工程由于收入和支出比较容易辨认(计算)，所 以项目部也可以对这两项分包工程，采用竣工点交办法，即月度不结盈亏。 (5)项目经理部应增设“分建成本’’成本项目，核算反映双包工程、机械作业
分包工程的成本状况。
(7)对分包单位领用、租用、借用本企业物资、工具、设备、人工等费用，必须根据经营人员开具的、且经分包单位指定专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物资结算单”，及“分包单位租用工具设备结算单”等结算依据人账，抵作已付分包工程款。同时，要注意对分包资金的控制，分包付款、供料控制，主要应依据合同及要料计划实施制约，单据应及时流转结算，账上支付款(包括抵作额)不得突破合同。要注意阶段控制，防止资金失控，引起成本亏损。
8、项目工程材料、设备管理制度
1、材料验收入库
1)对入库材料的品种、规格、型号、质量、数量、包装等认真验收核对。 按照采购不同和有关标准严格验收，做到准确无误。
2)入库材料验收应及时准确，不能拖拉，尽快验收完毕。如有问题及时提出向注册建造师(项目经理)反映，以便得到解决。
3)材料验收合格后，应及时办理入库验收单，同时核对发票、运单、明细表、装箱 单及产品合格证，核对无误后入库签字，并及时登帐。 2、材料出库
1)材料出库应本着先进先出的原则，及时审核材料领取单上的内容是否符合要求，核对库存材料是否准确，做好材料储备工作。
2)准确按发料单的品种、规格、数量进行备料、复查、以免发生差错，做到单实相符。
3、材料保管保养
1)根据库存材料的性能和特点进行合理储存和保管，做到保质、保量、保安全。
2)合理码放。对不同的品种、规格、质量、等级的材料都分开，按先后顺序码放，以便先进先出。
3)材料码放要整齐，怕潮湿物品要上盖下垫，注意防火、防潮、防湿，易燃材料要单独存放，所有材料要明码标识，搞好库房环境卫生，经常保持清洁。 4)对于温、湿度要求高的材料，做好温度、湿度的调节控制工作。 5)要经常检查，随时掌握和发现材料的变质情况，并积极采取补救措施。
6)对工具设备、配件定期进行涂油或密封处理，避免因油脂干脱造成性能受 4、定期盘库，达到三清：定期盘库清点，达到数量清、质量清、帐表清。 5、项目工具应为项目所规定的目标服务，保证用于本工程施工，不得挪作他用，更不得用于赢利目的。
6、做好设备的防雷、防尘、防潮、防盗和日常维护保养工作。 7、落实管理责任制，实行专人管理。
8、任何个人不得以任何借口将项目工具出借、转让、调拨或变卖给非项目
单位，也不允许被个人占用。
9、若发现有违反规定的做法，注册建造师(项目经理)有权追究当事人和负责人的相关责任。
9.项目工程分配与奖励制度
为更好地对项目管理效果进行检验与总结，充分调动项目部全体职工的主动性、积极性和创造性，最大限度地发挥人力资源效率，提高项目部的市场竞争力。
项目部成立员工(包括专业技术人员和职工及班组)考核与激励领导小组(以下简称领导小组)，注册建造师(项目经理)任组长。
对员工的考核分为月度考核和年度考核。
月度考核内容包括员工的出勤、履行岗位职责及继续教育与培训情况等。月度考核由员工所在部门负责人具体实施。
年度考核以月度考核为基础，着重对员工的工作绩效进行考核，对其专业水平进行评估。年度考核由领导小组组织并具体实施。
对员工的激励分为物质激励和非物质激励，物质激励包括提供业务创新与技术攻关奖励、荣誉性奖励等；非物质激励包括提供培训机会、授予荣誉称号等。
本制度中所称员工是指在项目部范围内直接在生产、技术岗位任职的所有施工管理人员。
所有员工考核由项目部统一组织，实行一月一考核，一年一评审。 对项目部所有员工按照所任职的岗位、专业职务任职资格或工种进行分类，以此为依据，同时参考员工完成本职工作情况进行工资分配。
所有员工在项目部考核通过后，原则上按照考勤情况进行月度工资发放。 项目部所有员工日常考勤管理由项目部办公室具体负责。
办公室每月月底对项目部所有员工该月的考勤情况进行统计，统计结果交项目财务部，作为该月一般员工工资发放的依据。
10、项目工程例会制度
为了加强工程质量、安全文明施工管理，加快工程建设进度，控制成本，制定本制度。
1、工程例会可根据实际情况采用定期的月例会、半月例会、旬例会和周例会形式。
2、除定期的工程例会外，项目部可根据工程需要召开专题会，解决工程中存在的问题。
3、严格会议制度，相关人员不得无故缺席会议，参加人员必须准时到会，并做好必要准备。
4、参加会议的人员有：项目部所有管理人员、所有施工劳务负责人、班组长，有必要时邀请建设、监理代表。 5、例会内容
1)总结前阶段工程进展情况，质量控制情况、安全及文明施工情况。 2)计划下一阶段工程进度，提出下一阶段工程的总体要求。
3)对前一阶段遇到应该由甲方解决的问题以及解决情况进行总结，预见下阶段施工中可能遇到的问题。
4)需要甲方、监理或其他单位协调解决的问题。
5)对工程进展过程中遇到的问题进行汇总，提出合理化建议。 6)对工程的下一步计划情况进行分析。
6、工程例会参会各个单位的汇报内容形成文字性汇报材料分发各项目管理人员讨论。
7、工程例会由注册建造师组织、主持，项目部相关人员做好会议记录及参加人员签字。
8、例会每个人提出的问题或优化建议在会议上必须经过讨论作出明确结论。对需要再次讨论的问题，在会议记录上明确最终解决日期。 9、确定需要发往甲方、监理，总包的相关文件函。
10、每次例会后，项目部相关人员负责将会议纪要整理，注册建造师负责向公司传送，同时向公司经理或分管经理汇报工程的现场情况。