IT项目管理题库考试复习题
15、试述项目结束阶段的主要工作。
项目收尾是项目生命期的最后一个阶段。项目结束阶段，项目组要移交工作
成果，帮助客户实现商业目标；系统交接给维护人员；结清各项款项。项目完成一段时间后，一般还应进行项目评估。
项目收尾主要包括合同收尾和管理收尾：
1、合同收尾：合同收尾主要是针对项目组外部来讲，是指未完成与结算签
订的合同所必需的过程，包括解决所有遗留问题并结束每一项与本项目或项目阶段有关的合同。合同收尾包括结清与了结项目的所有合同协议，以及确定配合项目正式行政收尾的有关活动时需要的所有活动与配合关系。
2、管理收尾：管理收尾也称为行政收尾，是对项目部内部来讲的，管理收
尾包括一系列零碎、烦琐的工作，如收集、整理项目文件；对外宣称项目已结束；进行经验教训总结，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束总结经验教训等。
具体来讲主要包括：
（1）、对项目产生的结果进行验收评估； （2）、将项目结果移交给客户； （3）、总结经验教训，形成案例； （4）、项目团队解散，项目人员安置。
16、试述检查点、里程碑和基线在IT项目管理中的作用。 检查点
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个 固定 “ 采样 ” 时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 里程碑
项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上
都是围绕事件(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可
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交付成果(deliverable)这些概念来展开的。是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。
里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。
里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。 基线
指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。
17、试述项目组织设计的主要原则。
主要原则包括：（1）专业化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）、权责对等原则（5）柔性经济原则。 18、项目范围目标的确定有哪些基本原则？
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
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基本原则：
1、项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。
2、确定项目范围应主要依据下列资料： （1）、项目目标的定义或范围说明文件。（2）、环境条件调查资料。（2）、项目的限制条件和制约因素。（3）、同类项目的相关资料。（4）、在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。 19、试述IT项目范围管理的主要过程。
项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制，以确保项目管理者和项目干系人对作为项目结果的项目产品和服务以及生产这些产品和服务所经历的过程有一个共同的理解。也就是说，项目范围管理主要关心的是确定与控制哪些应该与不应该包括在项目之内的过程。《项目管理知识体系指南》PMBOK（第3版）将项目范围管理的过程描述如下：
1、范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
2、范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 3、制作工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
4、范围核实——正式验收已经完成的项目可交付成果。 5、范围控制——控制项目范围的变更。
上述过程不仅彼此之间相互作用，而且还与其他知识领域过程交互作用。根据项目需要，每个过程可能涉及一个或多个个人或集体所付出的努力。每个过程在每个项目或在多阶段项目中的每一阶段至少出现一次。下面我们就将围绕项目范围管理的各个过程进行详细的阐述。 20、项目启动的输出是什么？
1、明确项目的环境和约束：需求、策划项目；调查研究、收集数据。 2、确立目标与范围界定。
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3、进行可行性研究：风险分析；进行资源测算。 4、选定项目：提出项目建议书；获准进入下一阶段。 21、简述范围变更控制的输入、工具与技术、输出。
输入：1.工作分解结构 2.绩效报告 3.变更请求4.范围管理计划。 工具与技术：1.范围变更控制系统 2.绩效量度 3.补充规划。 输出：1.范围变更 2.纠正行动 3.汲取的教训 22、简述IT项目范围规划的工具与技术。
项目范围管理计划是一种规划工具，说明项目团队如何确定项目范围，制定详细的项目范围说明书，确定与制作工作分解结构，核实项目范围，以及控制项目范围。制定项目范围管理计划与确定项目范围的细节从分析项目章程、项目初步范围说明书与项目管理计划最近批准的版本提供的信息，组织过程资产中的历史信息，以及任何有关的事业环境因素开始。项目范围管理计划是“制定范围计划”过程的主要成果。
制定项目范围计划的工具和技术有专家判断和样板、表格、标准等： 1、专家判断
在制定项目范围管理计划时，利用专家就以往同等项目的范围管理方式所做出的判断。
2、样板、表格、标准
样板可能包括工作分解结构样板、范围管理计划样板与项目范围变更控制表格。
3、引导式研讨会 4、备选方案识别 5、产品分析
23、简述WBS工作分解的主要原则及主要步骤。
主要原则：
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4.经调整的基准。
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1、功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家。 2、组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要。 3、地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目。
4、系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目。
主要步骤：
1、得到范伟说明说或工作说明书；
2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解方式； 3、分解项目工作。
4、画出WBS的层次结构图；
5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的工作包； 6、验证上述分解的正确性；
7、在此基础上，建立一个WBS编号系统；
8、项目WBS制定以后，应该组织评审，根据项目各方协调后的意见更新或
修正。
24、简述范围核实的输入、工具与技术、输出。 输入：
1、项目管理计划；2、需求文件；3、需求跟踪矩阵；4、确认的可交付成果 工具与技术：检查 输出：
1、验收的可交付成果；2、 变更请求3、 项目文件（更新） 25、简述项目时间管理的主要过程。
1、活动定义：指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目；
2、活动排序：明确各活动间的相互联系性。 3、活动时间估：估计各活动所需时间。
4、进度安排：分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。
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