IT项目管理题库考试复习题
5、进度控制：控制项目进度变化。 26、简述缩短项目历时常用方法。
时间-成本平衡法，就是在保证项目质量的前提下，通过压缩关键路径上的压缩单位时间成本增加最低的工作，来缩短项目工期的方法。
常用方法包括：
1、临时加班或赶工，即通过安排临时加班、安排（聘请）有经验的开发人员、内部经验交流、内部培训等办法赶工，尽可能补救耽搁的时间或提升资源利用率，缩短关键路径上的工作历时。其中加班的时间不宜过长。
2、部分工作并行跟进以压缩工期，即完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，不必等到全部活动都完成才开始。
3、增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向人力资源经理申请增加经验更丰富人员；或者向其他部门申请增加高质量的项目资源。
4、加强沟通和监控，即争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；加强项目团队成员之间的协调，保持工作的顺利衔接，尽可能使项目的步调和内容一致，避免产生失误现象。
5、改进方法（或技术，或流程），即根据前一阶段的工作绩效，对后续工作的工期重新进行估算，对原来的进度计划进行变更，并充分考虑法定节假日、节假日对工作人员绩效的影响等因素。对进度计划的变更，应征得相关人员的一致同意。
6、缩减项目范围，即与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；或者是制定出合理、可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。
7、明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效，以及提高资源利用率。
8、加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象。 27、简述费用估计的基本方法。
主要分成四种方法：
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1、类比估计：与原有的已执行过的类似项目进行类比，估计当前项目成本。适合详细资料难以得到，但存在与当前项目相似度高的情况；
2、参数模型：建立数学模型预测成本，依赖大量历史数据，较复杂，精确度高；
3、按照WBS自上而下：由某一设定好的总预算值，估计每项活动的成本。可以较好的控制总成本，但可能导致某些活动成本不合理；
4、按照WBS自下而上：由每项活动的成本得到总预算估计。对总体预算较难控制。
28、简述不同活动之间的逻辑关系有哪几种。
有些顺序是客观存在的，必须满足的，成为强制性逻辑关系；有些是可以根据时间、人员、资源灵活调增的，称为可变逻辑关系。
逻辑关系 logical relationship:两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的关系，也成为前导关系或者依赖关系，一共有4种：(finish-start)
1、完成-开始FS：后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须完成。 2、完成-完成FF：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须完成。 3、开始-开始SS：后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始。 4、开始-完成SF：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始。 29、分析箭线图和前导图法的主要区别及它们在时间管理中的作用。
前导图法（PDM ,Precedence Diagramming Method）也叫顺序图法或单节点网络图法（AON, Activity On Node），是编制项目网络图的一种方法，它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
顺序图法包括四种依赖关系或先后关系：结束—开始、结束—结束、开始—结束、开始—开始。
箭线图法（ADM，Arrow Diagramming Method)又称矢线图法或双代号网络图法(AOA，Activity On Arrow)，是网络图在质量管理中的应用。箭线图法用箭线表示活动，活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束—开始关系。
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每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。 虽比前导图法少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。箭线图法仅表示“结束—开始”关系以及用虚工作线表示活动间的逻辑关系。
箭线图和前导图法都是网络图在时间管理中的应用，有助于表明活动间的先后顺序，并主要用于查找关键路径。
30、分析CPM和PERT的主要的特点及区别。
关键路径法和计划评审技术
关键路线法（CPM）也称关键路径分析法，是一种借助于项目网络图和各活动持续时间估算值，通过顺推法计算各项活动的最早开始、结束时间，通过逆推法计算各项活动最迟开始、结束时间，这样可以决定哪些活动的进度安排灵活性（总时差）最小，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目完成时间最短，使项目进度计划最优。
计划评审技术（PERT）是当项目的某些或者全部活动持续时间估算事先不能完全肯定或存在很大不确定性时，采用概率统计方法先求得项目活动期望平均时间，并以此时间作为网络图中相关活动的持续时间，化不确定性进度计划为确定性进度计划，再进行进度计划时间参数估算和分析。
CPM和PERT方法特点对比传统常用项目进度计划编制的CPMT和PERT方法，各有其优点和缺点，项目经理和项目管理人员应根据项目的具体情况选用，两者之间的比较CPM和PERT的主要不同点在于：CPM利用的是活动持续时间的最可能的估算值，而PERT利用的是活动持续时间的三种时间（乐观时间、最可能时间和悲观时间）加权值；CPM基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而PERT从本质上说是或然论的，每个活动时间基于beta分布，预期时间期限基于正态分布；CPM常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。
CPM和PERT的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，PERT的网络计算与CPM的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；CPM与PERT都允许使用虚
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拟活动来表示逻辑；安全活动时间均隐藏于各活动时间之中；均在无资源约束假设下采取尽早开工的关键路线管理原则。 31、简述软件项目的成本构成。
1、按照项目进展过程，分为系统开发前期调研规划成本、咨询/设计成本； 2、系统开发实施成本、测试成本； 3、系统实施验收后验收成本；维护成本；
4、以及整个过程中的第三方监理成本、风险成本、其他成本等。 32、简述IT项目成本管理的主要过程。
1、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
2、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 3、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 4、成本控制过程--控制项目预算的改变。 33、简述挣值法的基本原理。
挣值分析法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。其测量指标大多取自传统标准成本系统的测量体系。通过成本、预算和进度数据之间的比较，计算出以货币为单位的成本偏差和进度偏差。 34、简述现代质量管理的主要观点。 更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理 35、简述项目保证与项目控制的区别，举例说明。
质量保证需要监控信息系统项目组质量保证体系的运行状况，审计项目的实际执行情况和质量保证规范之间的差异，并出具改进建议和统计分析报告，对项
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目的质量保证体系的执行质量负责。
质量控制时对每个阶段或者关键活动的产出物进行检测，评估是否符合质量要求，对产出物的质量负责。
例如：加工生产线，质量保证值负责生产线本身的质量保证，质量控制负责单个产品的实际质量情况。
36、简述PMBOK的质量管理过程的主要内容。
主要包括：质量规划、实施质量保证和实施质量控制。具体包括： 1、对质量活动、环节加以识别和明确，建立项目质量活动流程； 2、明确项目不同阶段的质量管理内容和重点； 3、建立项目质量管理技术措施、组织实施； 4、明确项目质量控制方法、质量评价方法；
5、建立相应的组织机，配备人力、材料、硬件、软件平台环节资源等。 37、简述马斯洛的需要层次理论的主要内容。
马斯洛需要层次理论包括五大类：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
马斯洛基本观点：
1、五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐渐递升，但这样次序不是安全固定的，可以变化也有种种例外情况。
2、一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的获得满足的需求就不再是一种激励力量。
3、五种需要可分为两种，其中生理上的需求，安全上的需求和感情上的需求都属于第一级的需求，这些需求通过外部条件就可以满足。而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
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