万元。工艺工装、模具检具的投入，提高了工艺水平，有力的保证了产品质量。
2.针对生产过程质量控制能力差的问题，开展了三工序质量控制活动。 三工序质量控制活动的核心，即熟练掌握本工序的工艺，了解上下工艺。公司结合军车的生产标准，严格工艺纪律，严格更改技术文件程序管理，克服随意性，提高了产品质量。
3.认真贯彻ISO9000质量管理体系，进行持续改进。
由于采取了一系列整改措施，04年产品质量稳定提高：军车一次交验合格率达到80％，民车一次交验合格率达到75％，Audit抽查扣分稳定在500分，15000公里路试平均故障间隔里程5800公里。此外，质量管理体系第三方认证、第三次军品、第二次民品两次监督审核，通过现场审核，通过了总装备部第二次审核。
三、上年度重大差异事项及需要特别说明的事项
2004年，公司没有完成既定的30300辆的销售目标, 仅完成计划的83％，回款额15.89亿元，仅完成计划的53％。这一方面受外部需求增长趋缓,竞争日益激烈的影响,另一方面也与企业产品开发不及时,质量改进滞后,营销能力薄弱和服务支持不力等自身原因有着密不可分的关系。对于上述重大差异形成的原因，这里分别作如下说明：
（一）陆霸车未完成经营计划的说明
2004年，陆霸车的销量仅完成全年计划的45％，除了信贷紧缩政策抑制了市场需求，加之经销商资金紧张等外部环境影响外，公司在营销体系存在的一些突出问题，也造成了陆霸销售的急剧下滑：
1．营销部门在经销商的网点布局和建设方面，思路不统一。由于各行其是，
网点扩张随意性强，造成经销网络布局无序，管理混乱，没有发挥销售主渠道的作用;
2．销售队伍缺乏经验，活力不足。这集中表现在销售队伍中人员流动性大，
新人缺乏足够的销售培训和市场经验。同时营销团队在市场策划和反应能力上明显薄弱，致使对于市场的突变应对失措；
3．重大产品质量问题的暴露也加剧了销售下滑。5月份在市场开始紧缩的时
期，一系列重大质量问题，如转向中心轴故障，刹车失灵，2400发动机动力不足等，频繁出现，致使经销商和客户的信心因此受到严重打击； 4．售后服务的支撑力度不足。在质量问题频发时，维修保养，现场检查，
配件供应等人员和服务支持，均严重不足，从而使一些小的质量问题长
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期得不到解决。
（二）雷驰车未完成计划的说明
2004年，雷驰车的销量仅完成全年计划的9％，除了前面所述的市场原因外，还要以下一些重要因素影响了计划的完成：
1．产品准备严重不足。雷驰车的产品设计和工艺工装迟迟没有完成，从原计划的4月份一直延迟到9月份，使得有利的市场时机因此而丧失； 2．质量和精细化水平较低，上市后，产品没有得到市场的充分认可； 3．由于市场预测失误，使得产品作为高档SUV的定位与市场需求不符，市场推广因而从方向上和效果上，均差强人意；
4．顺义厂区的建设没能在预定产品上市期前完成，也延误了雷驰车的投产。
（三）回款额未完成计划的说明
2004年，公司的回款额仅完成全年计划的57％，陆霸和雷驰销量的大幅度下滑，是不可忽视的主要原因。此外，还有一些因素影响了回款任务的完成：
1．以教练车为主的传统车产品，市场价格一降再降，使得销售收入没有实现和销量同步的增长；
2．陆霸车的平均销售价格，比2003年同期也出现了明显的下降。
（四）劳动生产率增加值未完成计划的说明
2004年公司完成劳动生产率增加值80893.1万元，仅完成目标值15亿元的53.9%，同比下降49.1％。主要是以下原因造成的：
1．人均劳动生产率增加值的目标是基于30300辆的产量目标提出的，由于产量出现大幅下滑，而同期员工总数仍然净增加了822人，使得人均劳产率因此大幅下降；
2．顺义厂区全年基本上处于半停产状态，新厂区招收的大批工人并未全负荷工作。此外，大量增加的新员工，培训时间不足，人员流动频繁，这些都阻碍了生产效率的提高；
3．产品质量问题多发，造成车辆返修率高。大量的产能占用在车辆返修作业上，使得产品的工艺整合期大大延长，也导致了劳产率的低下。
四、上年度主要经营管理举措
2004年，公司在“转变观念，调整思路，改革机制，理清流程，实现一个拖动，两个车轮”的指导方针指导下，在企业经营管理方面也采取了许多重大举
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措：
1．完善和优化了公司2004－2006年三年发展战略规划和目标，明确了公司下一步“上规模，挖资源，打基础”的战略方向和实施重点；
2．完成了事业部制的组织机构改革，实现了公司原分厂和职能部门的重组，各部门总监和总经理的调整到位，以及各部门内科室的合并和主要负责人的任命，使得公司进一步适应了“统筹规划，分灶经营”管理模式的要求；
3．随着企业规模的不断扩展，特别是公司由改装厂改造成为主机厂，人力资源结构需要迅速提升才能适应企业的发展。因此，04年在招聘关键人才，做了卓有成效的工作：
（1） 引进不同层次人才，特别是以王璋、李维平、何华潮、刘东力、张峥、
郝建、李中好为代表的一批关键人才的加盟，为企业发展打下了基础； （2） 公司产品工程部通过招聘，吸引了一批年轻的工程技术人员，使公司
的技术人员新老搭配，初步扭转了技术力量薄弱的局面；
（3） 公司的员工队伍在2004年大幅度的扩大，全年净增加员工822人，
使得企业员工总数上升到1733人，员工的年龄和知识结构也得到了进一步优化，从而具备了年销售10万台所需的人力资源基础。 4．公司在信息化建设方面增加了计算机和网络设备的资金投入，实现了朝阳厂区局域网的开通和外部网站的设立，在食堂和后勤保障方面也充分满足了人员增加带来的需求增长。
五、上年度存在的主要问题
2004年，公司在取得了许多重大成果和业绩的同时，也暴露了一些影响到企业长期健康发展的经营管理问题。主要表现在：
（一）营销的整体能力薄弱
1．营销团队缺乏经验，能力不足。特别表现在产品和技术知识贫乏，市场策划能力弱，对客户需求的把握和反应迟钝；
2．产品的市场适应性不高，对需求把握不准，缺乏足够的竞争力； 3．经销商网络不合理，管理不到位，多数渠道处于无序和失控状态； 4．营销信息管理基础薄弱，由于信息不对称，经常造成决策的不准确和不及时。
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（二）顺义厂区的产能瓶颈突出
主要原因在于
1．与先进厂房和设备相适应的生产管理制度与流程尚未建立，且缺乏有效执行；
2．装调质量不稳定的问题难以解决，造成大量工时耗费在车辆返修上，现有产能未能充分利用；
3．工艺基础差，工艺工装的职能和岗位明显缺失，从而直接影响了生产准备能力的提升；
4．设备利旧比例过高，加之平时缺乏保养和维修，使得作业高峰期设备故障集中发生；
5．管理团队的建设一直存在诸多问题，人员的融合困难，本位主义和小团队问题突出。
（三）产品开发的过程控制亟待加强
1．企业长期缺乏汽车开发的总体布置人才，因此重点开发项目的规划、协调和监管职能和岗位一直缺失；
2．外包的产品设计项目一直缺乏有效的节点评审和质量控制；
3．产品部门的市场导向意识需要加强，产品项目失败的主要原因多是没能够准确把握用户与竞争对手的动向，没有从产品设计和配置方面，满足其不断变化的需求；
4．在项目管理中未明确指定设计质量负责人，并赋予其必备的资源、人力和权力。
（四）质量管理基础和控制能力薄弱
1．工艺水平低。由于产品的工艺资料不全，准确性差，造成工艺有效性难以提高；
2．质量控制能力低下。这一方面表现在质量管理体系多停留在表面文章，并未按照持续改进的机制有效运行，另一方面表现在缺乏足够的方法和工具，检验和计量器具准确性差；
3．质量管理队伍自身意识较差，素质较低，对实物的质量监测能力严重不足。
（五）职能部门管理的制度化和标准化不足
1．组织机构调整后，部分关键岗位由于缺乏具有领导和管理素质的人员，
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而使关键职能缺失；
2．总部和事业部之间，事业部和二级部门之间，各平行部门之间，由于管理模式尚未明确，致使责权利的划分仍处于模糊状态，多头管理和无人问津现象同时存在。
（六）人才的引进和储备问题突出
1．公司在不断引进外来人才的同时，新老人才之间的磨合和矛盾问题比较突出，如何将新老人才合理搭配，发挥出更大的整合效应，是人才发展的一个重要课题；
2．人才储备不足。无论是内部人才的发现提拔，还是外部人才的培训支持，目前都缺乏系统的计划和管理。
（七）人员培训的内容与力度不足
1．人员培训在内容上停留在单一和初级的水平上，缺乏针对不同职能和层次人员，专业化和系统化的培训计划；
2．对于中高层管理人员，在管理理念和方法上的培训基本处于空白； 3．对于新进工人的岗位技能培训，缺乏专业性的内容设计和成果评价体系，使得骨干技工的经验难以有效推广。
（八）领导团队建设犹待加强
1．2004年的管理团队正处于调整和新建时期，人员之间的融合和沟通亟待加强；
2．管理团队对于经营计划和公司政策的执行力，还不能满足业务发展的需要。
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