表10: 某制造厂有限公司2005年度采购管理行动计划表
序号 1 主要工作 关键零部件的检验环节前移 2 强化入厂环节检验和抽检 负责部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 顺义、朝阳 事业部 顺义、朝阳 质量监督部 3 4 推行精益生产降低成本 配套厂月度数据分析和考核 顺义、朝阳 顺义、朝阳 零部件采购 工程部 5 整合同类零部件配套厂家 顺义、朝阳 零部件采购 工程部 6 健全供应商管理体制 零部件采购 工程部 7 加强与关键配套厂战略伙伴关系 零部件采购 工程部
（五） 质量管理
1．质量管理目标：
在2004年，从零部件采购到售后服务环节，缺乏过程控制所产生的高故障率和质量问题给公司产品带来了极为负面的市场评价。
2005年公司将首先借质量管理体系文件换版之机，完善三级文件，加强培训和内审力度，使质量管理体系能够在日常工作中切实有效地运行；同时，质量管理中心将与制造事业部密切合作，推动质量改进计划的顺利实施；会同产品工程中心，健全和适时启动召回管理以及相应预案，提高企业应对突发质量事件的能力。力争到2005年末，实现：
（1） 公司完成质量管理文件换版，并顺利通过质量管理体系年度外审； （2） 关键零部件检验环节向配套厂现场的前移，做到有效运行；
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（3) 外协件入厂环节中，对于出厂合格证书等质量证明的检验率达到
100％；
（4) 客户质量投诉率低于1％（以月度数值平均为准）； （5) 一次交检合格率≥75%（以年均值为准）； （6) 分产品系列的AUDIT考核扣分限值目标，如下表
陆霸 ≤700 （建议值） ≤700 ≤800 ≤500 ≤700 AUDIT评审年平均扣分限值 雷驰 轻卡 皮卡 军车
2．质量管理策略和关键举措：
为实现以上目标， 公司将从建立各级经理和员工的质量目标责任制入手，采取执行总裁对公司质量目标负责，各事业部总经理和职能中心总监对本部门质量目标负责，自上而下目标层层分解的方式,进行全方位和全过程的质量管理。
为此，公司将以质量管理中心为主体，顺义、朝阳制造事业部和营销事业部密切配合，采取以下六项关键举措：
（1） 以质量管理中心为首，组织好质量体系文件的换版工作，通过操作流
程规范化、制度模板化和扩充培训内审员队伍，使质量体系运行与实际工作融为一体；
（2） 在制造事业部实行全员质量目标责任制，从事业部总经理到班组长均
与上级主管签订目标责任书，将质量目标层层分解，落实到岗位，并与绩效工资挂钩；
（3） 强化全过程的产品质量检验和监督：首先，将关键件的检验环节前移，
在零部件配套厂的生产线和仓库内进行现场抽检，收集质量信息；在外协件入厂环节，确认合格供应商和安全件质保能力，对外协件及相关质量证明执行100％的入厂检验，关键件和法规件执行确认检验；在生产装配环节，严格现场抽检、部门负责人每日现场办公巡查和计量器具管理；在成品车交车环节，严格执行AUDIT审核;
（4） 由顺义和朝阳制造事业部召集，实行定期质量例会制度，及时沟通质
量问题和思路，提出解决方案并共同监督执行质量改进计划； （5） 完善检验手段，在运用Audit评审和故障树等工具分析质量问题的同
时，还要建立计量检测中心，开展实物质量监测；
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（6） 进一步完善召回信息网络系统：在制造事业部实施可追溯性管理，包
括零部件标记管理和生产追溯性管理，在营销事业部建立客户和车辆信息档案；在零部件工程部完善供应商档案和采购批次信息管理。 3．行动计划表
公司全员质量管理的行动计划和负责部门参见表11。
表11: 某制造厂有限公司2005年度质量管理行动计划表
序号 1 负责 主要工作 部门 质量管理体系换版和运行 2 全员质量目标责任书签订 3 全过程产品质量检验监督 4 定期质量例会制度 体系管理部 顺义、朝阳 质量监督部 顺义、朝阳 质量监督部 顺义、朝阳 营销事业部 质量监督部 5 6 建设计量检测中心 零部件标记管理和生产追溯性管理 质量监督部 制造事业部 零部件工程部 体系管理部 7 完善召回信息网络系统 体系管理部、网络中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
（六） 计划管理
1．计划管理目标：
2004年,公司在年初提出的一些重要经营目标没有完成，这与公司缺乏系统化的计划管理体系以及行之有效的运行机制，有着密不可分的关系。具体表现在：当前计划体系内容不健全，信息不共享，认识不统一，考核不到位，造成计划编制和执行随意性较大，“计划计划，墙上挂挂”的淡漠观念比较流行。
因此，2005年公司计划管理的目标，将从编制用于不同周期和范围的计划
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模板入手，充分结合公司实际，完善计划管理制度，理顺计划管理流程，基本建立起一个层次化、标准化和重点突出的计划管理体系。同时，以经营目标责任制和绩效考核为控制手段，真正地使公司的经营计划和目标，在层层分解的运行机制中得到圆满地贯彻执行。
2．计划管理策略和关键举措：
为实现上述目标，公司将组成以经营决策会议和管理委员会为领导机构、以经营战略部为管理机构，以绩效管理部为考核机构的计划管理主体，在咨询公司的协助下，组织计划的编制、综合平衡、审批下达、运行监控和反馈评价，使之形成一个持续改进的闭环流程，最终建立起一个以公司年度经营计划为指导，以年度部门工作计划为基础，以月度工作计划和专项计划为保证的全面计划管理体系。
为此，公司将以经营战略部为主，在绩效管理部和人力资源部紧密配合下，采取以下六项关键举措：
（1） 以制订和下发计划管理制度的形式，授予管理委员会以月度计划的评
审职能，计划财务中心以计划管理的职能，并提出公司年度和月度计划执行情况的目标和考核指标；
（2） 计划财务中心与咨询公司密切配合，建立和健全一系列计划管理体系
的文件模板，适应不同周期和不同部门的业务需求；
（3） 就计划管理体系和运行机制，对中高层管理人员进行深入的宣传贯
彻，对基层计划管理人员进行严格培训，从观念和执行上扭转过去淡漠的状况；
（4） 在年初下发年度经营计划和部门工作计划后，经营战略部要指导各部
门将计划层层分解，将目标和责任落实到岗位，实现“事事有人做，人人有事做”的有效运行机制；
（5） 经营战略部和绩效管理部应严格执行对月度工作计划和专项计划执
行情况的汇总、分析、上报和反馈，配合管理委员会对下月度工作计划作出必要的调整和改进措施；
（6） 为了保证计划的切实执行，公司将进行薪酬体系改革，将月度工作计
划完成情况和个人绩效工资挂钩，经营战略部要配合绩效管理部组织好部门业绩和岗位绩效的考核。
3．行动计划表
公司计划管理工作的行动计划和负责部门参见表12。
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表12：某制造厂有限公司2005年度计划管理行动计划表
序号 1 负责 主要工作 部门 下发计划管理制度，设立计划管理机构 2 3 4 完善计划管理体系文件模板 宣传贯彻计划管理体系 分解计划与目标到岗位和个人 5 经营战略部 经营战略部 经营战略部 经营战略部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 严格执行对月度计划的汇总、经营战略部 分析、评审和反馈 组织对高管以下员工的考核 绩效管理部 经营战略部 6
（七） 绩效管理
1．绩效管理目标：
2004年,公司暴露出过分依靠高层领导在前端的管理和督导，而大部分中层管理人员和基层员工对经营目标不了解，不关心和不支持的矛盾，部门间协调差，专项计划执行不力等问题。这些问题与公司在绩效管理体系上，长期处于空白的状态，公司业绩和岗位绩效，没有和个人薪酬挂钩，有着密不可分的关系。
因此，2005年公司在绩效管理方面，将从实行经营目标责任制和月度工作计划体系入手，明确绩效管理主体，出台绩效管理体系方案，运行绩效管理流程，基本建立起一个公正，合理和科学的绩效管理体系。同时，以月度计划考核和季度综合测评为控制手段，以工资调整和奖惩任免为激励手段，实现公司业绩和个人利益的紧密衔接与高度统一。
2．绩效管理策略和关键举措：
为实现上述目标，公司将组成以经营决策会议和管理委员会为绩效评审机构、以绩效管理部为考核组织机构，人力资源部为员工季度考评和申诉机构的绩效管理主体，在咨询公司的协助下，完成经营责任书和关键绩效指标的编制、审批下达、运行监控和考核评价。通过这些努力，最终形成一个可控制可衡量的，
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