（注：以上蓝色字体部分需要姚总和张丽进一步确认）
五、主要经营目标选择和确定的依据和过程说明
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第三部分 2005年度业务发展总体战略
一、公司业务发展总体战略
为实现公司年度经营目标，公司在2005年度将实施以某传统越野车为企业生存根基,以卡车类产品上规模为企业发展动力的业务发展总体战略：即以轻卡T100和皮卡P100的成功上市为先导，以陆霸、雷驰换代型和传统越野车为重拳,以强大的营销和服务管理体系为两翼, 走合作开发和外包为主，自我开发为辅的产品开发之路，实现公司一举登上6.5万辆规模的产销平台，开辟公司在越野车和卡车市场的强势地位。
上述战略要得以成功实施，必须具备以下五大关键要素： 1． 强大的营销和服务体系—重组要快，管理要精； 2． 持续的产品开发和改进—定位要准，推出要猛； 3． 有效的质量和成本控制—检测要严，浪费要小； 4． 严格的计划和预算执行—监督要狠，考核要勤； 5． 健全的组织和制度管理—权责要明，奖惩要公。
因此，为保障总体战略的推进和年度目标的实现，公司在2005年必须采取以下九大核心战略措施:
1． 严格执行新产品开发计划和商品改进计划，建立能够100％满足需求计
划的产品工程支持体系
产品开发工作将首先从转变观念，培养队伍入手，逐步健全对项目管理过程中关键节点的控制。其中，新产品开发以设计质量负责人制度为依托，商品改进以商品改进委员会为载体，通过将项目的质量、进度、成本、标准落实到部门，到岗位，强调公告申报和技术管理的超前性与主动性，来建立一个“一切以销售需求计划为核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的产品支持体系。
2． 强化营销大区的组织和协调功能，稳定销售骨干队伍，整体提升营销能
力
在04年底实现了大区负责人的任命到位后，05年将以大区首执为中心，集中力量狠抓销售团队的绩效管理、客户管理和信息管理，通过实施有竞争力的销售提成和绩效工资制，来吸引和挽留骨干销售人才；通过针对性的考核与培训，来提高客户满意度和营销信息流的畅通。
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3． 将营销服务网络的建设和管理相结合，实现营销体系从质到量的全面提
升
05年公司面临着对整个营销体系进行重新布局和建设的大量工作，包括将陆霸和雷驰的网络合二为一，实现同渠道销售；对皮卡和传统车的代理商进行优胜劣汰,重新评定；以行政区划为单位，将轻卡经销商进行合理有序的区域布局。在此基础上，完善经销服务政策，严格执行定期报告和绩效考评制度，变粗放式管理为规范化和集约化的管理。
4． 加强核心流程和关键环节的质量控制，集中解决陆霸和雷驰的关键质量
问题
从产品设计、工艺路线到采购、生产、交车，这一系列关键环节，公司将从资料完备、检验标准、检验手段和质量监督方面，把责任落实到部门，到岗位。即，通过产品部门健全设计和工艺，零部件工程部优化配套厂体系，采购部门强化入厂前检验，生产车间严格执行工艺纪律，质检部门坚持交车和入库检验，质量监督部门切实运行质量管理体系，在质量管理中心的协调下，多部门齐抓共管，来实现产品质量的显著回升。
5． 建立并有效运行公司计划管理体系, 保障公司经营计划和目标的实现
从05年1月份开始，公司将在管理委员会的领导与计划财务中心的协调下，全面运行各级部门月度工作计划和专项计划的制订、报告、审议、考核和反馈机制，通过目标层层分解，薪酬与考核挂钩的方式确保经营计划的落实。
6． 完善和严格执行预算和成本管理制度, 实现从单纯的事后核算向全过程
成本管理体系的逐步转变
公司在05年初编制的成本和费用预算基础上，将以目标成本为起点，核算标准成本定额，本着分灶经营的原则明确责任成本，并通过对日常成本支出加强审计和分析，从而实现分产品线设定的成本费用降低目标。
7． 推进绩效考核和薪酬工资体系改革，充分发挥绩效工资和奖惩的激励效
应
在04年组织机构重组和关键岗位调整到位的基础上，公司将着力开展绩效工资制改革，以工资总体预算为框架，定岗定编为基础，以月度绩效考核为标准，实现自上而下公司利益与个人利益的紧密衔接和统一。
8． 集中力量完成顺义二期和朝阳厂区的技术改造项目，确保产能的提升与
运转
产能的扩张，是企业上规模的基础。公司在05年将集中资金和人力，投入到顺义二期工程和朝阳厂区的技改项目中，同时生产车间采取增加班次，推动“双
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流工程”的办法来提高人均劳动生产率，充分利用现有产能，在建设期间保质保量地完成销售需求计划。
9． 在人力资源需求计划基础上，强化面向不同岗位的多层次培训
公司应该基于岗位和人员需求计划，针对不同的职能和岗位，制订专业化和系统化的培训计划；对于中高层管理人员，加强管理理念和方法上的培训；对于新进工人侧重于岗位技能培训，建立专业性的内容设计和成果评价体系，使熟练技工的经验得以有效推广。
二、主要经营策略和关键举措
（一）产品开发
1．产品开发工作目标：
2005年，公司将以产品工程中心为主体，营销事业部和顺义、朝阳制造事业部紧密配合，实现以下产品开发目标：
（1） 现产品开发队伍在观念、作风、方式上的三个转变，真正做到以营销
需求计划为导向，以营销和制造事业部为客户，初步形成一个讲服务、提效率、要质量的产品技术支持平台；
（2） 建立和健全产品开发的关键管理环节，将项目责任和成果落实到部
门，落实到岗位；
（3） 大幅度提高公告申报的准确性，对市场销售有重大影响的关键指数实
现申报准确率100％，一般指数申报准确率在95%以上，需求计划完成率为100%；
（4） 基本完成模块化设计和传统车零部件的通用化，实现外协件采购成本
的明显降低。
2．产品开发策略与关键举措：
为实现上述目标，在2005年，公司以产品工程中心为主体，将采取以下工作思路和策略：以合作开发和外包项目为主，为自我开发为辅，推行新产品设计质量负责人制度和商品改进委员会的运转机制，加大对外包设计项目的节点评审力度，在公司资源到位和人才培养提升的基础上，保质保量地完成营销需求计划。
为此，产品工程中心将组织下属部门和研发队伍，着力采取以下六项关键举措：
（1）本着统筹规划的原则，全面完成新产品开发计划和商品改进计划 对新产品开发计划，产品工程中心应在经营战略部的协调下，根据项目的重要性和紧迫性，统筹调配资金和人力，制订切实可行的项目计划和分工部署， 通
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过明确项目负责人和设计质量负责人，建立项目管理表和项目档案，来保证对项目成果的质量控制；
（2）本着重点优先的原则，集中力量保证重大开发项目的如期完成 轻卡扩展项目、皮卡匹配4JB1发动机、陆霸05款换代型、雷驰发动机匹配和质量整顿等，直接关系到05年新品上市和销售计划的达成，公司将集中资金和人力，确保这些重大项目的产品设计，工艺工装和试制工作的如期进行；
（3）充分发挥商品改进委员会协调和组织功能，召集月度例会和滚动评审 自05年1月份以商品管理部为首的商品改进委员会开始运作后，要召集月度商改例会，作出立项决定，明确项目计划和责任人，通过对关键节点的集中评审，来切实提高项目成果的市场适应性；
（4）强化公告、环保、3C及试验管理，提高对需求计划的完成率 以技术管理部为主，健全公告申报的流程。将销售需求、政策因素和生产能力三方面有效地结合起来，提高申报工作的准确性和超前性；
（5）结合市场需求和竞争分析提出2006－2008年的三年产品开发规划 商品管理部和产品开发部要紧密配合，收集和整理竞争产品信息，在对市场需求准确把握的基础上，提出2006-2008年度产品开发的目标，可行性项目和实施方案；人力资源部和技术管理部要建立关键研发人才库，提出长期的培训和职业发展计划。
（6）为零部件的通用化和模块化，全面整理现有车型的技术图纸和资料 以零部件工程部为主，在3月前完成模块化系统的划分，6月前完成传统车通用件风险性评估，年内基本实现零部件的模块化和传统车零部件的通用化设计。
3．行动计划表：
2005年公司关于产品开发关键举措的行动计划，参见表5。
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