② 换位思考
（三）中层管理者必备的素质1．主动性 2．执行力3．关注细节4．影响力 5．培养他人的能力 6．带领团队的能力 第三节 有效组织沟通的机制 一、下行沟通
（一）下行沟通内容◎ 组织决策◎ 规章制度◎ 工作目标与要求 ◎ 工作业绩反馈 （二）沟通障碍
1．组织结构的复杂化 （延误、扭曲、遗漏）
2．领导风格与沟通情境不相符（命令式、指导式、授权式、支持式） 3．管理者的沟通技巧（不善倾听；评判；固有印象） 4．对下行沟通的忽视 5．将信息当作权力与工具 （三）改善沟通
1．使沟通制度化 ⊕ 有计划地会见⊕ 建立多种沟通渠道 2、与下级沟通的基本原则
（1）忘记责备 被信服的人专注于解决问题，而非忙着责怪他人。 （2）少做指示
“舍得让下级去表现”——这不仅是一种管理技巧，更是一种胸怀。 （3）身教重于言教 ------ 领导职能的体现 ＊ 领导的本质是影响力
职位权力____ 奖励权; 惩罚权; 法定权 个人权力____ 模范权; 专长权 “服人者，德服为上，才服为中，力服为下。”
（4）不要做传话筒 （5）赞扬下属（6）保持适当距离 3 、如何向下级做指示？
——把指示变为下属的主动要求。
因为下级对上级的指示只是尽力而为，只有对自己的承诺才会全力以赴。 方法：让大家提方案，大家裁定。
老板最重要的是知道下属想什么，而不是让下属知道老板在想什么。“集众人之智”是在工作中培训人员的有效方式。
【问题讨论1：如何大家的方案都不行，而唯 一可行的方案是老板自己想的。如何处理？】 【答案：老板会跟助理讲，“他们怎么会没有
想到这一点呢？奇怪！不要跟他们讲。”结果是助理一定会讲，讲了就会有人提出来，老板会问大家，“这样做行吗？”】
【问题讨论2：如何有很多方案，且各有利弊，但老板认为自己提的方案是最好的，但老板 未必是正确的。如何处理？
答案：让大家分析每个方案的利弊，然后权衡。】
4、如何指派新任务？ ——永远找次一级的人去做事
从新任务的增加情况，可以了解一个公司的营运状态。如果人员没有增加，但新的业务在不断产生，则营运正常；如果人员无增加，新业务也没有，说明开始萎缩；如果新业务增加，而人员也增加，表明公司的成本在提高。
【情景讨论：当一个经理从老板那里接受了新任务，必须分派下去，且希望下属能心甘情愿地去做，经理该如何处理？
答案：
——经理把科长找来.“你看又增加了新的工作，我呢推辞也没用，接受呢又害死你们。”
“哎，你不要这样讲。” “这是事实嘛。”
“不是这样的，公司总要有新业务才会增长嘛。”
“你不要急，不能硬来。你想想看，到底谁比较合。” “我知道了。”
——科长权衡了一下，锁定了朱先生，然后把朱先生请来。跟朱先生发牢骚说： “你看看人没有增加，工作不断地产生，这怎么干嘛！” “咳，别发牢骚了，哪一次不是这样？” “老这样我真的受不了。” “那没办法，你只好受了。”
然后科长把任务拿出来说，“现在有个事情，你帮我想想看，给谁做比较好。” 朱先生看了一会儿，说：“干脆我做算了。” “你忙得过来吗？” “还行吧。” “别太累了。” “没事的。”
——如果朱先生说给巩小姐做，科长会问为什么。 “你不知道，你没有来以前她就做过类似的工作，做的非常好，很有经验。找她没错。”
“真的？” “当然！”
“好的，你不要跟她讲，我自己找她，免得你为难。” 就此，科长锁定了巩小姐。将巩小姐请来，并将相关资料藏起来。说“你真了不起啊！” “我有什么了不起？”
“你看我没来以前你做了一件事，一直到现在人家还在夸你。” “是吗？” “来，拜托！”】 【新问题：工作是指派了，那她原来的工作怎么办？增加了新工作，要不要给她一些激励？
答案：① 检查现在的工作，能简化就简化。② 合并。③ 重组。④ 用新方法代替。】 ﹡把什么样的任务指派给什么人？在什么时候指派？ ——不鼓励员工争取新任务，量才而用。 5．如何处理下级所犯错误？
第一，要让他养成事先充分准备的习惯。 第二，要有预测能力（督促检查或让别人去检查）。 第三，如何让其接受错误？ 三明治法：赞美——批评——赞美 法则：持经达变
【情景讨论1：李强是某公司经理，小牛是他的部下，公司一中层领导。小牛依仗自己的背景深厚，频出事端。不是迟到、旷工，就是上班打游戏，与同事相处也经常发生矛盾冲突。面对这个麻烦的小牛，李总该如何处置？ 答案1：开掉！——企业利益最大化。 （守规矩，讲原则）
答案2：开掉。但可变通，如出国学习；去分公司；找小牛的兴趣点让他去做。 答案3：先建规矩，然后通知其背景，找一个办法开掉。 答案4（曾）：这个人敢这样做，一定有他的理由。如果背后的力量出手收拾或劝告他，总是就解决了；如果不收拾他，就表明在支持他。若你一出手，正中背后之人的下怀 开与不与不是问题，怎么开才是问题。
方法：找后面的人，讲小牛一直不错（不要讲不好），有人反映有一些问题，我不相信。然后后面的人会发话，可能有两种情况：一是说让他走。那你就说“不好意思，……”。二是教
训一下，还让他留下。那你就可以将他所做的事分离出来，架空他。】 【情景讨论2：一个员工迟到了，怎么处理？
答案：老板会装做没看见。员工事后会来找他说明，“因为妈妈生病了，需要送医院，所以晚了。”老板会三番五次地询问他妈妈的病情。如果想一次性处理，老板可以去看他妈妈。】 6．如何化解矛盾？
【情景讨论：石总、杨总是朱董事长公司的两个顶梁柱，但他们二人常常意见不命隔阂较深。在一次公司发展的会议上，两人观点相背，并发生严重冲突。朱董事长对比了两份方案后认为，杨总的方案对公司更有价值。在大家都等着宣布最终结论时，朱董事如何采取措施，在保证公司发展利益的同时，又化解他们之间的分歧呢？
答案1：支持正确方案。因为这样a.可以降低沟通成本；b.树立一个提出更好建议的标准；c.树立一个好的文化，多提优质方案。在肯定正确方案之后，事后与石总进行沟通，以做安抚。
答案2：先肯定石总方案的合理成份。
答案3：非常高兴出现这种争论，并积极促进产生这样的争论。首先确定方案的方向性，以杨总的方案为主，吸收石总方案的合理之处，形成一种合力。 答案4（曾）：老总只是会议的主持人而非裁决者。开会应当会前充分沟通，开会时不必讨论了，愉快通过。所谓“会而不议，议而不决，决而不行”。杨总应事先了解石总的不同意见。 在此案例中情境中，朱董事长的做法是：a.见出现争论时应休会；b.将杨总找来，让他去找石总谈一谈（只能暗示，不能正面支持），只有杨总取得了石总的支持，董事长才会支持他。此举石总会感谢董事长，因为给了他台阶；c.取得一致意见后再次开会通过。】
老总什么事情都裁决，下面就会将不成熟的意见交上来，责任上推；另外，如果决策很难执行，谁来负责？下级会说是上司的决定而非他们的意见。 二、平行沟通
（一）平行沟通的目的与内容 1．目的 （1）增强合作 （2）减少摩擦 （3）信息共享 2．内容（1）业务信息 （2）联络情感 （二）沟通障碍
1．部门化(本位主义 )2．战略(高低、主次之分 ) 3．空间距离4．冲突(资源；绩效评估 ) （三）改善沟通
1．会议制度 2．联络制度 （日志；备忘录；联谊会；会谈） 3．冲突解决制度4．改善组织结构 5．换位思考 三、上行沟通
（一）上行沟通的内容 ＊ 汇报 ＊ 总结 ＊ 建议书
（二）沟通障碍1．防御式的沟通氛围2．信息过滤 3．信息的截取 （经典阅读：“秘书信息源” ） 4．领导风格 （三）改善沟通 1．正式报告制度
（1）开放的报告方式＊ 意见箱 ＊ 恳谈会 ＊ 开发申诉程序 （2）走动管理——非正式的沟通 2、如何向上级汇报？
基本态度： ⊕ 尊重但不吹捧 ⊕ 请示但不依赖 ⊕ 主动但不越权 方法：
① 带着腹案请示
在工作开展过程中，要将随时汇报与阶段汇报相结合。要让上级清楚你的工作进展情况，取得哪些成效，遇到了哪些困难，并及时征求上级的意见。 要点：a.尊重 b.简单扼要
② 三分钟原则 分段进行:说到差不多就行,上级问再接着说。
③ 及时提交工作总结
【情景讨论1：老板给你打电话，让你去他办公室一趟。你去之后发现他有个客人也在里面，你会怎么做？
答案：一句话都不讲。因为你不清楚这个客人是在老板的计划之内还是计划之外的。所以只要打个招呼，也不用做自我介绍，不要透露自己的身份。如果老板让你去倒茶，就意味着让你回去。倒完茶后你就该走了。】
【情景讨论2：如果不是老板找你，是你想找老板主动汇报，怎么做？
答案：最好跟助理打个招呼，说我现在要找老板报告某件事，方便不方便？也许他会说：今天别去，老板正生气呢。如果更聪明一点，那你就把事情委托他报告。说：你看有这么一件事，你看机会合适替我报告一下。
如何有把握助手会尽心尽力帮你做事呢？——可以先用无关紧要的事来试探。】 3、上级交办的事该怎么办？
① 仔细倾听 利用5W1H方法快速、准确地明确和记录任务要点。
时间(when)、地点(where)、执行者(who)、做什么(what)、为什么做(why)和怎么做(how)。 ② 及时确认——反馈 当准确把握了信息要点后，要及时整理，并简明扼要地向上级确认。 ③ 制定详细计划④ 不要试图改变上级的想法，让他自己改变
【情景讨论：如果老板交代的事确实办不了，或者能力有限做不了，要不要告诉他？】 4、如何处理与上级的矛盾？ 下级应当想办法不让老板对你发脾气，而不是要求他修养很好。修养真的很好的人，不可能当老板。 第七章 群体与团队沟通 第一节 群体
（一）角色（role）角色是指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。
1．角色认同（role identity）：是指人的态度和行为与角色相一致。 2．角色知觉（role perception）：是指人对特定场合就如何行为处世的认识。 3．角色期望（role expectation）：是指别人认为你在特定场合中应一贯具有的行为表现。角色期望反映了心理契约。
4．角色冲突（role conflict）：是指各个角色互不相容、个体无法协调各个角色时产生的矛盾局面。
（二）规范 规范是群体成员共同接受的一些行为标准。 群体规范有着重要的作用和意义： （1）规范是群体一致行为的基础；
（2）是行为的参照标准，也是衡量成员行为的准绳； （3）规范为群体成员的行为提供动力。
（三）群体规模群体规模是指群体的大小或人员的多少。 异质性（heterogeneous）：是指构成团体的成员分别具有各种不同素质的特性。群体特异性可以在诸多方面，如能力、态度、兴趣、个性、年龄、性别、社会地位、教育背景等。 （四）群体凝聚力
群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。 1．凝聚力的决定因素
①相处时间；②加入群体的难度；③群体规模；④群体成员的性别构成； ⑤外部威胁；⑥以往的历史。
2．凝聚力对团体绩效的影响
群体凝聚力与群体生产率是相互影响的，群体凝聚力高既是高生产率的起因，又 是其结果；另外，群体凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。
二、对冲突的认识
（一）冲突的定义 冲突（conflict）是指对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为并被知觉到的矛盾。
它包含多层含义：第一，必须有对立的两个方面；第二，为取得资源而发生阻挠行为；第三，只有当问题被知觉到时，才构成真正的冲突。
由于知觉的特性，冲突可能并非是真实的，而真正的冲突也可能并不被人知觉到。 （二）冲突对于组织的意义
1．传统观念（traditional view） 认为所有的冲突都是不好的、有害的。此观念流行于二十世纪三、四十年代。
2．人类关系理论（human relation）认为冲突是所有团体和组织中自然发生的现象，既然其存在是不可避免的，就应该接受它。这种观点主要流行于二十世纪四十年代后期至七十年代。
3．交互作用理论（interaction view）这种观点不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在。
（三）良性冲突与恶性冲突 1．定义
良性冲突——有些冲突可以支持群体的目标，并能提高群体绩效，对群体中有益的，是良性的建设性冲突。
恶性冲突——有些冲突阻碍了群体的工作绩效，破坏了群体的整体性，是有害的恶性的冲突。 2．如何鉴别两类冲突
冲突类型包括三类：任务冲突、关系冲突、过程冲突。
任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。
（四）群体冲突类型
1．群体成员的个人心理冲突 （1）挫折引起的冲突
（2）目标冲突 双趋式冲突 双避式冲突 趋避式冲突 双重趋避式冲突 （3）角色冲突
2．群体成员之间的冲突——人际冲突 人际冲突的原因主要有以下几个： （1）信息原因；（2）认识的不一致； （3）价值观不同； （4）本位主义 3．群体间的冲突 （1）群体互动
① 影响群体关系的因素； ② 群体关系的管理
（2）冲突与竞争① 在群体内部的影响；② 在群体与群体之间；③ 竞争胜利的影响；④ 竞争失败对群体的影响 三、冲突解决的方式 第二节 团队
（一）目标(Purpose)
【小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。】
（二）人(People)人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。