企业如何进行采购管理工作
樣多量的大量生產方式，今日的生產型態演變為重視產品彈性 與時效性。以管理方式而言：過去的管理方式是以物料需求計畫為主，今日的管理方式演變為 以快速反應（ＱＲ）為主的供應鏈管理，未來更將趨向企業再造、策略聯盟與全球供應鏈管理，表 一詳列過去與現在生產模式的變化情形。 生產量決定 過去 預測式生產 考量重點 採購依據 庫存量 企業型態 小規模的實體企 業 大規模的虛擬企 業 市場變化性 變化性小
工廠的機台使用率 依生產計畫訂購 高庫存
今日
接單式生產 生產型態
客戶滿意度 生產流程
依顧客需求訂購 低庫存 競爭佈局 注重局部化 經營概念 單打獨鬥式 的個別經營 業分工式的 整體經營
過去
少樣多量標準化 推式生產
今日
少量多樣客製化 拉式生產
注重國際化
變化性大
表 １．１：生產模式的變化情形
資料來源：黃智偉（２０００），供應鏈管理下供應商選擇評估之研究—以臺灣地區中衛體系之汽機車業與電腦資訊業 為例，雲科大工業工程與管理研究所，碩士論文。 因此，企業應具有「整體」的觀念來避免溝通不良、運輸時間過長、存貨過多…．等錯誤。 廠商也必需要以更快速的方式，有效的滿足不同消費者的需求。企業本身不僅要加強本身的產 能及速率，更要將上、下游的客戶及零件供應商整合在生產程序裡，且因企業在轉型為全球化 經營的形式後，運作上會面臨到距離、市場等各方面因素的挑戰，此時就必須導入供應鏈管理 的概念，從供應商、製造商到下游配銷體系的供應鏈體系，透過資訊共享，以更緊密結合的方 式，快速反應客戶的需要，進而提升企業的競爭力。 二、供應鏈管理的定義 一個製造商在上游有供應商，下游有零售商及消費者。對上游供應商而言，即時把多變的 生產計畫資料上傳供應商，達到“無庫房的工廠“。對下游消費者需求資訊，即時上傳，使備 料，生產，運輸，分配等同步協調，將商品在最短時間以最低成本送達消費者手上，達到適時， 適質，適量以滿足消費者。這一連鎖性的管理便是通稱的供應鏈管理。 現階段供應鏈管理方式為各零售據點透過 ＰＯＳ 系統及 ＥＤＩ 電子資料交換系統的運用，將市場上 消費者的需求變動，快速的反應到客地的物流中心。物流中心在將各地的需求作一整理分析後， 再將資訊往上游的製造商傳遞。製造商再根據需求作最佳的物料需求規畫，再與供應商經由資 訊網路連在一起，以達到生產與銷售間商碞與資訊的快速流動，進而改善整個鏈的庫存與作業 成本，也就是傳統由上游廠採預測生產的推式系統，已改變為依實際需求往上傳遞的拉式生產。
三、供應商選擇於供應鏈的所扮演的角色 資訊科技的進步，網路的出現，讓商業的競爭模式，有了很大的改變，競爭的態勢從企業之 間的競爭，轉變為價值鏈間的競爭，因此鏈中每一個環節都十分的重要，鏈中的每一個環節必 須要緊密的合作，創造出一個延伸的企業；亦即原料供應商、製造商、大盤商、中盤商、零售 商、客戶等都扮演其要角。誰能掌握客戶需求、減少存貨、加快運送速度，將會提昇價值鏈的 運作效率，誰就是贏家。所以在今日企業面臨需快速反應市場需求以掌握先機，而要達到此一 目的，就必須要擁有一個好的供應鏈管理，而供應鏈管理的範疇包括有原料取得、設計、製造、 配送、行銷、售後服務、整體規劃等，而供應商之選擇與評估是其中第一項作業，且一個優秀 的供應鏈管理是由許多優秀的廠商互相配合而形成的，所以在新的供應鏈管理這個前題下，企 業應如何選擇適當供應商來互相配合的問題是很迫切需要被解決的。 Ｐｏｒｔｅｒ 在 １９８０ 年「競爭策略」一書中曾提出有名的「五力分析」架構，他認為影響廠商競 爭態勢的因素有五項：「現有競爭者的對抗能力」、「潛在進入者的威脅」、「供應商的議價 能力」、「購買者的議價能力」、「替代性產品的威脅」。由這五方面的分析可以獲知廠商的 競爭力，如圖 １．１ 所示。