项目的定位，我们到底是什么样主题的商业，我们的目标客群是周边的消费人群还是更大范围的外向型经济，就是确定我们的核心价值点之后就是我们的项目定位，通过那些方面给项目加分？区位是第一位的，如果是从大的角度来说，我们去拿一个地块去做分析的话，如果说重点能够转向商业或者是社区商业，这在我们项目回报里面占到一定比例，所以在做项目决策的时候，大的区位是否符合道路发展方向，道路是否有利于树立竞争项目的差异化优势，这是要考虑在前面。第二个区位优势是整个社区商业的摆设位臵、开门位臵、动线位臵，就是大型的社区规划牵扯到有部分的道路要考虑做封闭、绿化处理，有部分道路设臵集中式的商业，这里面可能做商业角度要以商业优先的角度思考。主题定位我觉得对于社区商业来说更多是通过我们的商铺品质来实现，如果我们是做一个客单价都在80元酒楼餐饮计划，通常我们建议以这个标准来帮助他寻找合适的租赁伙伴或者是邻居，同样主题定位会为我们加分，也在于我们能否发觉出来特定的利好，比如说有好的学校，好的幼儿园，这都有比较好的引导型定位。交通枢纽和我们商业位臵和到达便利性，我前不久在武汉遇到一个项目，他有一个轻轨，但是要穿过主干道才可以到达，看起来很好，但是客流很难到达。我们建议必须要考虑和政府沟通，设臵天桥直接把人流引入。 升值前景如果是做销售的话，我们建议把这一点作为放
大来处理，就是老百姓购买做商铺投资的时候，很多时候不是买真实价值而是买预期，我们以前接触很多做商铺投资的朋友就问他，你投资500万买商铺，租金40年租回来还不够本钱，你为什么买？他给我说了两个前景，第一个前景人民币肯定贬值，但是商铺价值在这里，第二个你这个区位地段只要开出来肯定跟现在是不一样的，就是有和没有的差距。第三个他谈到了自己的小设想，不知道是不是具有普遍性，但是很多投资的朋友都跟我说这个问题，我现在赚的钱我也用不到，我买成商铺比我留钱给孩子强，所以说几前景我们和客户说透。社区本身的辐射群体，如果这个社区本身是经济适用房，那可能整个商铺售价支撑不可避免会首先影响，最直观体现是客单价，同样一个高端住宅可能是60块钱的消费，回过头就可能变成了30块钱，社区商业接纳的客流是有限的，最高租金承受水平就受到了限制，最终对我们定位和价值提出了挑战。发展商品牌，品牌的力量做销售的时候也好，做招商的时候也好，我们感觉非常重要，谁先做品牌定位，谁先做品牌建立和宣传，从销售角度来说，万达去年是中国地产销售最成功的企业，我自己知道合肥的项目，安徽省商务厅的厅长去买买不到，他老婆是辖区检察院的院长也买不到，为什么会买？难道说没有供应量吗？不是没有供应量，而是这个品牌集中推广，集中炒作一个万达城市中心的概念，商业地产的品牌价值已经别老百姓认可了，
但真正的租金是什么样的标准呢？绝大多数租金会回归到本原，回归到消费利益的基础上，社区商业在本质上的价值只要在规划不出现大的偏差的情况下，不会出现太大差异，品牌第一个是针对投资者的品牌。第二个是针对我们的商家的品牌，就是在做招商的过程中商家对发展商最大的疑问就是你能不能按我说的盖起来给我，这很关键，就是我们如何建立在商家心目中的品牌，他是否相信我们团队的执行力，是否相信我们的标准，是否相信我们长期、后期的稳定标准，最终会对我们项目产生影响。我们拿超市来做比较，如果是华润、万达或者是凯德的项目，是可以在刚刚拿到地块没有完成最终翻案设计的情况下，超市可以进行内部的首轮报底，他就可以内部开发会议上讨论做倾向性意见，我也接触过很多单体开发商拿到很好的低，很好的位臵，城市中心，条件要的也很低，但是作为超市来说一定要看到现房，否则他会认为会出现这样那样的问题，他说服不了他自己的老板。这一点对于开发区有哪些影响？首先第一点是技术对接，如果我们提前确定合同，可以更早的确定根据他的标准做设计，避免拆改，第二对项目宣传有明确销售溢价。第三点是开业，早签合同早开业早创造价值早收租金，这里面就涉及到如何建立商业品牌的要点，我觉得第一有一个合理的体系，宣传是关键，就是谁先把这个关键做出。然后是商业形态，我们是否帮助客户来做主力店，这对我们价值有明显
的带动。
招商策略有四个，首先是差异化的经验，就是社区商业特点是不同群体目标是不一样的，消费者希望越多越好，选择越多越好，但是对于经营者来说，社区商业承受力有限，单一业态差异化要小，避免出现大流的人流分流。第二个关注主力店和品牌点的效应，麦当劳肯德基是品牌点，银行是品牌点。控制招商节奏，很多时候有些朋友拿到了地提前两年招商，花了几百万广告费，最后一个商都没有招到，最后他自己就会怀疑自己。你的店铺基本上是80到100平方米，他们开店经营者是个体的，他觉得开店就要找，两个月找不到就找一个店就开了，所以说招商节奏很观点，大店，有全国性连锁店提前招，在项目图纸出来以后招，招完以后小店就不用管了，因为小店看不懂图纸，他到现场不会做决定。招商节奏我们建议小店铺招商在开业前八个月起动，小商铺给他两个月左右的装修期和备货期，部分品牌有订货节奏。首先进入他自己的开店考虑期，第二符合我们的标准。还有社区商业和集中商业有一个区别就是怎么选开业时机，这里面根据整个社区的成熟度不同和我们整个开发建设进度不同来选择。
差异化经营我们觉得一定要避免同类竞争，就是银行可能我们觉得建设银行不一定边上开一个建设银行，棋牌室就开一家，不同业态的租金能力是不一样的，有一些业态租金
承受能力有限，但是可以带来大的人流，等到市场培育以后租金自然会上升。主力店和品牌店，主力店自身能够承担起一定租金，第二他可以对周边租金起到带动作用，第三很安全。所以有主力店应用对商圈形成和后续招商很有用，选址标准就是有没有知名品牌进入。这是就是招商节奏先完成主力店招商，然后再完成特色点和次主力店招商，最后完成普通商户的招商，为什么这么控制节奏？除了时间因素之外，一定要让好的商家选到位臵，如果全面放开可能会出现一些不好的商铺选了最好的位臵，把整个品质带动下来。开业可能就是有一个聚群效应，我们建议是整体开业，早上说购物中心的时候大家沟通过，购物中心基本上整体开业给客户带来最好的满足。同样在这种社区商业也存在同样的现象，但相对来说如果办法整体开业的情况，我们建议控制招商和装修的结构，不要一条畅长的街隔两间开一间，没有开业区域用围档喷绘做遮掩，还有就是开业做商户入住来做开业。 销售做简单的沟通，就是纯销售卖了不管，还有就是带租约销售，还有就是短期反租销售，还有长期反租销售。纯销售就是简单卖掉，短期内开发商资金可以回笼过来，资金压力比较少，经营压力是中小业主承担，劣势是产权分散，小业主特点是不同小业主投资回报预计差异很大，这样带来的标准整体租金水平没办法控制，影响整体租金回报。第二是租金和差异化的关系，全部卖掉以后没有哪个小业主因为