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第二，这种权利是公司无偿赠送给它的经营者的，也就是说，经营者可以不付出任何代价获得这一权利，而一种权利本身也就意味着一种“内在价值”，期权的内在价值就体现为它的“期权价”； 第三，虽然股票期权的权利是公司无偿赠送的，但是与这种权利联系在一起的公司股票却不是如此，也即股票是要经营者去花钱购买的；
第四，股票期权具有不可转让性。除非通过遗嘱转让给继承人，除受益人个人死亡、完全丧失行为能力等情况，该受益人的家属或朋友都无权代替他本人行权。
（二）股票期权计划的经典模式 1、股票期权的受益人 2、股票期权的赠与 （1）赠与的含义 （2）股票期权的赠与时机 3、股票期权的数量 （1）职位
（2）业绩表现及工作的重要性 （3）在公司工作年限 （4）公司留存的期权数量 （5）公司其它的福利待遇 4、股票期权的授予期
基本公式：等待期（1年）+行权期=有效期≤10年 5、股票期权的行权
股票期权是公司给予员工的一种权利。持有这种权利的员工可以在规定时期内以股票期权的行权价格（ExercisePrice）购买本公司股票，这个购买的过程称为行权（Exercise）。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益；行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。员工（受益人）可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。 （1）股票期权的行权时机 （2）股票期权行权价的确定方法
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（3）行权速度
——匀速行权：如每年20%，五年。适于企业稳定发展，或平常的岗位。 ——加速行权：如30%、30%、40%。适于特殊贡献的岗位，有利于受益人。
——减速行权：如40%、30%、30%。适于上市可能性小的企业，稳定经营者和员工队伍。 （4）行权方式
——现金行权：即支付现金，股票到帐。
——无现金行权：可以与一家证券公司联合，开一帐户集中托管股票，券商垫付资金行权再抛出，买壳差价扣除佣金即为受益人收益。 ——无现金行权并出售。 6、股票期权行权所需股票的来源 7、股份期权变现方式 8、股份期权价款的补入方法 五、实施员工持股计划操作方法 实施员工持股计划步骤
六、北洋咨询集团投资银行业务的特点 1、实力雄厚的科研队伍
当今世界，成功的咨询公司后面必有一个成功的思想库（又称脑库）为后盾。北洋咨询集团之所以能够成为中国咨询产业的第一品牌，成为人力资源管理咨询领域的市场领袖和会议产业的市场领袖，关键因素在于它拥有一个适应市场竞争环境需要的组织结构，其中包括集团下设的北洋战略研究院。 北洋之所以能够在中国二板市场金融服务体系中脱颖而出，正是因为北洋拥有一个中国著名的民间战略思想库。早在1998年北洋战略研究院就成立了“全球创业板课题小组”，跟踪世界各主要创业板市场的动态，为客户提供最新资讯。 2、与国际接轨的投资银行专业队伍
北洋咨询集团于1994年就成立了投资银行部，采用与国际惯例接轨的经营理念和经营方法，几年来我们成功地为企业进行了总额为16亿人民币的大型购并服务，公司还参与了四砂股份等公司的买壳上市方案策划活动。公司也因此培养了一批具有丰富实战经验的国内顶尖级的企业购并专家、公司上市专家、企业战略专家、投资分析员。 3、别具一格的经营理念
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（1）客户辅导和培训工作
中国二板股票市场将是有别于以计划控制模式，额度管理和上市指标管理为主要特征的主板市场的完全市场化运作的股票市场。其突出表现是，其上市主体的成功上市是市场竞争的结果，而中国的中小企业和高新技术企业尚不熟悉这种市场化竞争上市的运作模式。
因此，北洋咨询集团十分重视客户培训工作，以知识共享作为开发客户资源的基本手段，每月都要组织1—2次有关资本市场的大型研讨会。北洋咨询集团于2000年4月15-16日、4月29—30日、6月10—11日在北京和青岛连续举办了三次中国二板股票市场上市运作高层研讨会，来自全国各地的560多名企业界人士参加了这些研讨会。 （2）知识共享
以知识共享为基本理念的服务方式，还体现为北洋派出专家小组，深入企业进行以资本经营为主题的内部培训服务和以提升核心竞争力为主题的战略顾问服务。今年春节之后，北洋组织了有关内培活动20余次，帮助这些客户从建立企业竞争战略模型入手，导入战略融资体系。
北洋不做就事论事的投资顾问业务，而是从强化企业体质出发，以强化企业内聚力和增值潜力为目标，为企业进行诊断和系统规划，在此基础上使企业具有高速成长能力，从而增强了企业吸引投资者的魅力。
4、健全的客户服务体系
北洋的客户服务体系是由投资顾问公司、投资银行部和企管顾问公司等三个业务部门（或二级企业）构成的。作为二板上市主协调人和上市顾问必须有能力为客户同时提供战略规划、员工持股计划、绩效考核、薪酬制度、高新技术产品的营销管理、技术创新体系设计、财务战略、品牌增值方案、资产重组、商业模型设计、企业期权价值的增值模式设计、上市方案设计、上市前的私募策略规划等方面的设计和策划服务。十三年来，北洋培育了为客户提供金融顾问服务和资本经营服务的核心能力和客户服务体系。这种同心多元化的咨询产品（服务）结构，成为北洋赢得市场竞争，追求客户满意度的有力武器。
如您有更进一步的需求，请与公司副总经理邢月发联系。 电话：0531-6940424 传真：0531-6940654
E-mail：beiyang@china-beiyang.com
人员培训
记者：公司要发展，培训离不了。培训工作到底对一个公司有多重要？
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福特汽车（中国）有限公司副总裁杜高龙（人力资源部）：我认为，一个员工能够胜任工作，90％靠在工作中边培训边实践。我已在福特工作34年，认识许多公司的CEO（首席执行官），他们的一个共同观点是：只有员工才是公司可持续发展的动力。技术进步可能会带来暂时的领先，但这种差距会随着其他公司的进步很快消失。所以真正成功的企业是拥有高素质有上进心的员工队伍，能够与公司的客户保持紧密的联系，能够制造符合顾客需求的产品。 记者：福特公司从什么方面考虑培训工作，培训方案怎么制定。
杜高龙：公司提供的培训一方面是满足每个员工的要求，一方面是满足业务发展的要求。
我们的一个主要培训方法是将培训个人化，根据每个人的需求帮他们提供培训。在培训时会考虑一系列的很广泛的培训方案来满足员工的要求，我们让每个小组的负责人制定每年的培训计划。福特的培训工作始终都在开展，包括我本人也参加，我们相信不断提高员工的素质和能力对企业成功很关键。 这两年，我们每年都花5—6个工作日来进行培训和管理交流，公司里有管理人员领导大家学习，这个做法现在已经保持下来。福特也支持员工个人学习，如果员工参加提高学历的学习像MBA这类，只要成绩优良，学成后对公司业务有帮助，我们会给他报销学费。 记者：福特现在有职位交叉培训，你们为什么要采取这种培训方式。
杜高龙：如今各种业务具有多种灵活性，业务本身也在不断发展，员工应该了解多种业务，像财务知识对所有员工都有用，大家都应学习财务知识。从实践中看，职位交叉培训对培训员工的综合素质很有利，对公司的长远发展很有利。
我们意识到培训有许多方法，不光是单纯的上课学习，我们鼓励员工到不同的职能部门工作，就是让员工具有全球的思维和眼光，我们一个口号是“放眼全球，从本地着手”。 记者：什么样的培训形式更有效，具体培训方法怎么制定。
杜高龙：最有效的办法是根据员工个人的需要制定的培训方法。由于市场变化很快，全球竞争激烈，在培训上应当保持一定的灵活度。
我们每年年终都会有一个培训需求分析，根据分析来制定培训计划。哪些培训应当由公司自己组织，哪些培训需要参加外面的一些培训课程。
记者：福特一年培训的投入多大，投入产出比是多少。
杜高龙：福特的做法是，只要有强烈的业务要求，我们就会舍得花钱进行培训。投入和产出的关系，我的经验是凡根据业务发展的要求提供的培训，公司得到的回报是投入的5倍到6倍。
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队伍建设
千金易得人才难求：访麦肯锡中国公司新任董事（中国经营报）
麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范。最近，麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市，将其转化成为世界一流的、以业绩为核心的市场化企业，使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名。
在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时，我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密。吴亦兵先生说，麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集了杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因。
对于每一行业、每家企业而言，人才供求经常处于失衡状态，而对于依靠脑力工作的咨询业，具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富。从麦肯锡内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及“导师制”的经验传授，麦肯锡的用人之道，为国内企业（不仅仅是咨询业）提供了借鉴。 1、“UPOROUT”麦肯锡的人才激励机制
主持人：据媒体报道，麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，在美国招聘人员的起薪是较低的，但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作。前不久，又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息，对咨询业而言，人才是最大的财富。麦肯锡内部用人制度是怎样规定的？有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题？
吴亦兵：我认为没有问题。麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的是，麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。 麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（UPOROUT）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。
在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25％～30％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。据我所知，离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。