从广告形式结构上来看，2015年第1季度，关键字广告依然是最主要的广告形式，较上一季度略有增长，为38.9%，视频广告和品牌图文广告略有下滑，分别为24.5%和23.7%。
2015年第1季度中国互联网广告运营商市场份额中，百度占到32.3%，阿里巴巴占到20.6%，腾讯占到5.0%，占据市场前三位置。
季节性因素导致2015年第1季度中国互联网广告市场出现负增长。在此背景下，中国互联网广告市场呈现以下特征：第一，市场收入规模季节性下滑，下滑趋势明显；第二，关键字广告依旧是重要的广告形式，在2015年第1季度，关键字广告占中国互联网市场的比例为38.9%，较2014年第1季度基本保持不变；第三，视频广告比例提升，比2014年第1季度增长了1.9%。程序化购买技术已成为网络视频发展主流，广告主对于精准视频广告的投放效果愈加认可，逐渐提升视频广告预算投入，可以预见未来视频广告将会继续保持增长。
有关人员分析2015年第1季度中国互联网广告运营商市场表现呈现如下特征：
百度第1季度将现有业务群组和事业部整合为三大事业群组。通过调整，百度业务将进一步聚焦，战略从“连接人与信息”延展到“连接人与服务”，由搜索巨头向服务巨头转变，百度品牌效应以及技术创新，使其具有较强的竞争优势。阿里巴巴推出基于数据管理平台达摩盘的全新战略和服务，三大战略分别为客户服务体系、全域营销、全息大数据营销。为支持三大战略推出的五个产品为广效宝、云建站、麻吉宝、TANX移动、整合流量交易平台和数据平台OPENDSP。阿里围绕大数据、程序化购买提出的新战略，将带动阿里互联网收入保持稳定增长。腾讯在微信朋友圈进行广告尝试，投放伊始，围绕朋友圈成为广告阵地
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就争论不断，这也说明了社会化营销已经非常重要，尽管朋友圈刷屏营销问题饱受诟病，商业广告也影响到微信用户体验，但从长远看，微信终于迈出了这一步，第2季度微信朋友圈广告的表现值得期待。
搜狐凭借PC端多款优秀产品带来的稳定流量，媒体平台广告收入获得大幅增长，尤其是在线视频广告表现突出，目前搜狐广告收入已超越谷歌中国，成为第四大互联网广告运营商。垂直类媒体在快速发展，视频、房产、汽车等成为主流垂直媒体。未来，垂直媒体覆盖行业会继续增多，游戏媒体或将发展为第四大垂直媒体。
从此情况看来，网络广告是我们发展的重头戏，而且容易入手。相应的，广告创作团队中对于网络也应该更加了解，相关的技术及其法律规定都需要清楚。
5.手机广告
随着我国手机用户普及率的逐渐提高，手机作为一种新型媒体的应用价值也日益凸现。手机媒体拥有其它媒体无法比拟的优势，例如覆盖人群最广、传播成本比较低廉、可以最方便地把人们的零碎时间利用起来，并且能够极为快捷地传播信息。
它具有更好的互动性和可跟踪性，可以针对分众目标，提供特定地理区域的直接的、个性化的广告定向发布，可通过手机短信、彩信、WAP、声讯等多种手机增值服务平台来实现，发布效果可以通过互动的量化跟踪和统计得到评估。手机广告可以利用手机用户数据库，对目标对象进行分众，定向地发送广告，同时利用手机的互动性，判断量化广告的有效到达率。
对于目前大多数人手机不离手的状况来看，手机比互联网更有效，更能及时的传达信息，收效会更好，需要重视。
6.2成本控制
增加收入和节约成本的目的都在于维持利润。节约管理成本是守住利润，开发客源，增加收入属于攻下更多利润。利润意味着能做什么，主要有三个目的：1.建立广告公司的强势，积累必要的经营资金何资源，以此来承受一般性的突发工商业危机；2.为了报偿广告公司所有者对它的经营的贡献，同时也是为了报偿他们由于承担所有权而冒的风险；3.为员工提供一定的奖励。
公司财务管理中最基本的一条就是时刻记住你的毛收入，以上各项支出都控制在毛收入范围内，公司就会盈利。而公司的基本哲学是先把利润留出来，只花剩余部分，确定利润目标后，支出=收入-利润。
（一） 公司成本的审视
公司的经营成本是公司资源向外流出的量化表现，成本的发生是为了达成公司某项营运目的而迈出努力的一步。为了合理利用资源，节约成本，避免不必要的资金损耗，公司成本审视必不可少。必须审视：
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是否为公司发生； 为制定目的发生；是否适时；是否适量且有效率；是否经过适当的批准，合乎社会与公司的规定。
（二）成本控制原则
成本控制简单说就是全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。成本控制的原则可以概括为以下四条：
1.成本效益原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
2.因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
不存在适用所有企业的成本控制模式。因为不同行业、不同规模甚至同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别，因此需要考虑企业自身情况。适合特定部门的要求，是指财务部门、销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，因此控制标准、控制方法等应该有所不同。
适合职务与岗位责任要求，不同职务与岗位权利不同，承担的责任不同，因此总经理、厂长、车间主任、班组长需要不同的成本信息。
适合成本项目的特点，材料费、人工费、制造费用和管理费用等项目有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。
3.领导推动和全员参加原则。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
4.责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（三）成本控制具体做法
1.第三方供应商的成本控制（媒体与制作供应商）
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广告公司的主业是代理，是受“客户”委托而行，包括策略计划，创意，制作，媒体策划，媒体采买等。广告公司的收入，在创意制作上不过为客户所支出的第三方供应商费用的7%-12%；在媒体计划与采购买上不过媒体净花费额的4%-6%。百分之八，九十以上的花费均是为客户而支出的。因此，对于第三方供应商的成本控制实是广告公司立业之本。做的好的广告公司更应该广为向客户宣传，以增加自己的竞争力并提高与客户谈判广告公司佣金的筹码。
其解决重点在于：a成本控制的第一步是在公司内部建立一个内部审查机制（注意供应商的比价与选择）；b一旦客户确立了方案，作出书面批准，广告公司应忠实的执行此方案并将成本控制在批准的制作报价单或媒体计划内，做必要的备选方案和费用报告；c成本控制要做通盘考量，采买经理既要注重价格和返点，更要注意付款期限，与主要的供应商谈判时，要预先做好谈判计划与不同组合的评估。广告公司应依照与客户合约的条件或及早通知客户现金折扣，活自己准备一些悸动资金来为客户创造利润。d广告公司应熟悉相关的营业税，外汇管理办法以及关税等有关税费的规定，替客户做出合理的税务筹划，依法纳税，合理避税，降低成本。比如直接发单收费，按月结算等。
2.人力成本的控制
a业务部门：总经理，创意总监等可视为“基础设施”的一部分。其成本控制需要在技术与合约谈判上找出公司和个人都能接受的方案。也需要制定税务规划，增加奖励分红与固定薪金的比例等。而其他前线人员如策略计划，创意制作，媒体采买等人力成本控制要建立成本会计制度——对“人的时间”建立起一个报告与监测制度，制定客户利润表与员工时间表。比如说，总经理25%的时间用来与某些大客户进行联络，另外还有10%的时间为这些客户撰写文案。这些就是直接成本。同时，总经理30%的时间用来拓展新业务，剩余35%的时间负责公司的行政管理。后两项就作为管理费用。几乎每一个员工都有一部分时间在直接服务客户，另一部分时间为公司自身服务。因此只要有可能，就必须记下这种区别。唯一的例外是会计师，前台等类似性质的员工，他们的工作全是直接成本，即仅仅服务于公司，不直接为客户做事。 b后勤部门：此部门人力成本弹性小一般控制在总成本的12%-18%比较合理（考虑哪些可以外包给专业公司，哪些在部门内部做）。两点注意事项：临时雇员的聘用必须要有缜密的批准手续；招聘费的控制（可在内部建立一定的员工推荐介绍的奖励机制）。
3.运营成本的控制
运营成本相对于人事成本与第三方供应商成本的绝对值小，但是成本控制的效果明显。主要方式为a公司政策与程序的合理定制与宣传；b政策执行中是否存在有效的执行组织与管理办法。比如（1）公司内部要有一定的培训，灌输内部员工为公司合理收费的观念以及有不明确之处先向财务部了解情况的处理方法；（2）业务人员的考核与“客户利润表”有一定的结合；（3）各项运营费用的制定，应由具体的业务单位负责，政策制定后有相应的申请程序和机制；（4）对于经常性支出（水电，电话等）只需每年预算时仔细审核，观察每月是否有大幅浮动；一次性支出（咨询费，参展费）可控性强，数额大，量力而行；（5）对于与固定资产采购决策有关的大额而长期的费用（办公租金，电话系统购置等），要有各种可能性分析和比价，需总经理亲自参与管理。
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第七章 企业管理
7.1机构设置
市场部总经理策划设计部
董事会财务部业务部公关部人力资源部由于工程咨询公司属于知识比资本更重要的智力行业，它的建立和发展需要合理调动整个南充市服务行业的各方面优势资源。
总经理：聘请在广告公司做过高层领导的专业人士担任高层。负责公司内部管 理，调配资源与制定公司发展规划。
策划设计部：除聘用的专业人员外，主要聘用南充各大高校懂创意会策划 的优秀毕业学生参与策划创意。负责本公司的策划创意。同时兼职的形式在南充各大高校聘用设计专业，计算机专业在校大学生。其主要负责公司的设计排版工作，以及商铺招牌制作、广告制作、产品包装、展示制作。
市场部：除聘用的专业人员外，以兼职的形式聘用在南充各大高校聘用学习 中文专业，市场专业，广告专业的在校大学生，负责公司的对外宣传，形象策划，市场调查，分析研究，为其他部门提供最新市场信息。
信息部：除聘用的专业人员外，以兼职的形式在南充各大高校聘用经济学专 业，信息管理专业，计算机专业的在校大学生负责与市场外围信息源联系，获取 接触公司所需的广告业务信息。并采取与其以签订协议的方式组成较稳定的客户 资源。建立公司网站为公司的网上业务咨询服务、远程传播等建立基础。
财务部：负责公司财务支出，收入业务，负责策划和建立完善的公司财务系 统。 业务部：聘用有经验的业务人员，负责为公司招揽业务。
公关部：负责客户接待，公司宣传，购买各个媒体版面。同时负责整理公司业务档案。 人力资源部：管理公司人员调动，招聘，培训，解聘等人力工作。
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