就像千手观音一样伸开它数以万计的手，向社会各界拿来各种各样的资源，然后拿到公司来配置，母公司就在扮演这一个千手观音的角色，而各个子公司在这千手观音拿来各种资源后，对内资源无限流动、无限大，或者是在有限空间高效使用的这么一个前提下，各个子公司分别发挥自己的优势、发挥自己的能力，甚至有些状况下，为了母公司整体效应的最大化，个别子公司会被牺牲掉，从而催发这种效应的放大，这就是集团化的核心动因。
三、集团化历程
1、跨经营层次
⑴母公司首先成为利润中心，众多的子公司首先成为成本中心，我母公司集中来管营销，来管研发，集中来管供应链，我母公司是利润中心，我众多的子公司是成本中心，这是集团的第一个境界。 ⑵另外母公司下面有若干个板块，有些板块有十几个公司，有些板块只有一两个公司，如果仍然保持两层级结构的话，就会出现资源配置上的不均匀，比如说我母公司下有七八家房地产子公司，有两三家纺织公司，有一家百货公司，那么我同时对他们管理的话，会出现资源分配不均匀，如果我把总部打造成一个房地产管理的对房地产主业非常清晰的总部，那么我的纺织和百货就没人管理了，如果把母公司纯粹打造成管计划、管战略、管资金调配的行政性总部呢，那么房地产业务就没有一个强有力的抓手，就会群龙无首，我就会请其中一家比较大的公司来管其他的弟弟妹妹，就会出现第二层级上的事实上的总部，事实上他在运作上会呈现三层级，只不过在法律意义上是两
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层级而已，很多公司就会明白比如说房地产这个格局有十几个子公司，我干脆不如在它们之上架构一个房地产子集团，那么总公司只管我的百货和纺织，但是房地产呢我透过一个子集团来管理，等等，这就是所谓的第二层级的经营层次的划分，这次经营层级的划分，你们看到母公司有意识地把自己变成为一个混合型总部，对房地产这个板块，它是控股型总部，而对百货、对纺织它是战略经营、资产经营和经营管控、以及孵化器这么几种功能同时并存的，而房地产子集团就变成了利润中心，房地产子集团下面这些成为孙公司的则变成了成本中心，这就是经营层次的进一步的划分，诸位历史翻到今天，这个经营格局还发生了一个重大的变化，慢慢的很多总部变成了金融运作中心，变成了投行，变成了基金这么一种运作，而我的子集团板块呢变成了产业整合中心，它变成了让是每一个子集团去整合一个产业，这是一种变化，最后我的孙公司就变成了产品中心、服务中心，这就是新时代下的经营层次的一个划分和变化。
2、分板块管理
母公司我发现我下面的每一个板块，如果我抓在一起管的话，就缺乏专业能力，也因此呢我的每一个板块来发展它的专业能力，我透过子集团或事业部我母公司只做一些形而上的宏观的调控和制度设计，各个子集团来做专业化运营，就出现了另外一种运作，通过宏观控制和制度设计，使子集团或事业部专业化运营。
3、多元化跨地域（矩阵式管理）
再往下为了应对多元化，应对跨地域，很多母公司慢慢的发展出
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了矩阵式管理，在矩阵式管理面前TCL倒下了，华为非常艰难的蜕变了数年，还有很多在尝试，矩阵式管理的企业心力憔悴，管理倒退，比当初单纯跨层次管理要倒退，如果一定要我们给这种现象一个解释的话，我们可以用两种角度来解释：第一是矩阵式管理要比纯粹的跨层次管理要复杂的多，但是一旦熟谙矩阵式管理的话，又会催发巨大的竞争力，因此呢，它是一个学习过程。第二矩阵式管理对人性是一个巨大的挑战，一个人有两个三个老板，那么如何在各种相悖的命令之下，一个员工可以找出协和之路，这可能是对员工素质的一个巨大挑战，无怪乎IBM利用矩阵式管理这么一个看似腐朽的方式取得了巨大的成效。
4、剩余优势放大、利用
所有集团公司把自己堆大，形成多层次的法人联合体的过程里面，都有一个大背景，那就是它有意识的堆大它的优势，而优势一旦堆大以后，单个的公司没法消化，它必须把剩余优势放大化，剩余优势利用化，如果一定要给集团公司的发展历程给一个朴素的解释的话，我们发现剩余优势的放大，剩余优势的利用，可能是这样一些企业家做大集团、做集团化、做超大集团的一种强有力的动因、驱动力，在这么一种动因之下，关于剩余优势如何利用，是纯粹性的就把它作为一个单体放到里面去，作为它的一种支持性的资源，还是有效地通过一种战略资源不断地生产剩余优势，并且通过一种有效配置，把这个剩余优势也像我们配置可见资源、钱、人一样，把它作为一种计划当中的资源，在一些时间段，一些地域必须出现这样一个资源，这样
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透过规划以后，有意识的去积累一些资源，并且把这种资源作为集团经营的一种强有力的支撑，这就是全球范围里面关于探讨集团公司管理的又一个重要的话题，如果要给集团公司今天的管理加上一个评价的话那就是今天的集团公司管理所有问题来源于它们企图用单体公司经营的手法来解决集团公司的问题，而我们透过刚才的这么简单的描述和评价看得出，纯粹的单体公司经营的这个手法，如果把它放大到集团公司这个范畴里面来看，是远远不够的，过去我们在单体公司管理的经验和方法一旦放到集团公司里面，就会变得单薄、可怜、渺小，那么也因此如何站在一个企业再造、一个理念再造这么一个高度上面从新认识集团公司该怎么管理，可能是我们面临的严峻问题。 四、集团管控三个共性因素 观念，阶段，外部环境
1、中西方观念不同
比如，分权与集权。中国讲分权讲了将近20年，给场长经理们松绑，给下面子公司松绑，也因此呢子公司向母公司要权，子公司的人在权利不全的情况下，不肯干活，非要人、财、物、产、供销全部到位，我才是个完整的子公司，你母公司只能通过董事会来监控我，都已经成为一个共有文化了，突然之间要喊集权型的总部，在全中国范围内都成了异端另类，几乎觉得不可以被接受，怎么可能子公司拼命地向母公司这么要权呢，这成了一个说法了，这就是观念的产物，而且很多的人，错误地理解《公司法》，认为《公司法》规定的我子公司就是个独立的法人实体，你如果干预我，你也只能通过我的董事
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会、通过议事规则、决策程序来干预我，这是对公司法一个可爱的曲解，事实上，一切权利归于股东会、股东大会，股东会、股东大会既可以把权利授予你子公司董事会，子公司董事会再把部分权利授予给了子公司经理层，也可以子公司董事会把这个权利授给母公司董事会，母公司再把它委托给母公司总裁，委托两次以后，我母公司总裁可以管到你上厕所，而且是合理合法，为什么一定是授给母公司董事会，难道是天授神权吗，这就是对治理的一个错误认识，治理从最根本上就是保护出资人利益的一套制度安排，如果发现把出资人利益委托给其他更有决策能力的、更有全局观的、更有调度能力的另外一个机构，从而可以保障我的利益最大化情况下，我会毫不犹豫地委托给它，就好像我可以把酒店委托给喜来登酒店管理公司，我可以把我的公司委托给另外一个咨询机构，董事会未必一定要再次委托给你经理班子，因此一个虚妄的认知，就在他们错误的理解《公司法》的前提下发生了，错误到什么程度呢，有很多母公司的财务总监，财务部门去找子公司要财务报表，子公司说不许给，不能给，为什么呢，同股同权，违反了信息披露准则，你要想要呢，等我年终报表披露的时候你再来要，母公司就灰溜溜的回来了，母公司在追求法物上面，研究法物管理上，你们由此可见有多么落后，今天的子公司在研究法物，研究法律当中有利于它的条款，保护自己的积极性远远高过母公司这方面的积极性，也因此倒挂就由此出现了，这就是观念使然。那么阶段使然呢，就是一段时间里面，我们发现我们的机会太多太多，以至于我们撒下一颗种子，就会开花，更本用不着耕耘、浇水、施肥，那
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