本功能， 没有预算、投资管理、税务筹划的功能。例如制度方面，出现乱担保、借贷、对外投资。 3、融投资管理失去重心。应该在总部。
4、预算管理体系无力。预算管理5个导向：价值、利润、现金流、销售、成本。总部预算管理导向必须是利润导向、价值导向。最大化。不能分解。应该有预算战略。
5、资金管理失当。内部银行和资金结算面临两个问题。
6、资产管理失当。子公司经营非经营性资产。总部应该集中管理。应该持续扩大资产规模。 7、财务分析与调节能力缺失。仅仅依靠三张报表不行。
8、审计稽查能力差。风险管理与审计两个防火墙。
9、内部交易设计失当。应该集团统筹，不应该市场导向。为了方便竞争，制定内部交易价格。大型集团都有内部交易。内部靠计划、外部靠市场。戴尔的秘密。 10、税收筹划无方。海外注册。
11、收益管控无力。股权设置失当。 不仅是财务管理问题，实际上是财务战略问题。
问题八、业绩管理弱，虚胖累赘。
一、 8. 业绩管理弱，虚胖和累赘 业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识，首先是业绩目标的制定有问题，其次核心竞争力发展方式不正确，再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。 而
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业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。 改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。 业绩管理弱的表现 量大力不增、量大力反、规模大回报低、核心主业失去竞争力、新产业也没有竞争力。 二、业绩管理弱导致原因
母公司需要起到战略经营、经营管控、资产管理、孵化器的作用，但子公司在操作的工程中存在问题： 1、定目标时有问题。
2、定核心竞争力发展方式有问题。找到标杆企业。 保证核心竞争力的方法：找精准标杆、固有标杆、阶段性的换标杆或保持唯一的标杆都是保证核心竞争力的方向。
3、母公司有没有行业研究和竞争研究能力，能不能给子公司指出一条更新的路。母公司有没有审查子公司战略规划与述职的能力？行业分析。
三、业绩管理弱导致的问题 1、边际收益的人为递减。
2、第二、三增长级的培育不利。新进入的行业管不好。
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3、破坏多种商业模式共存共辱的可能。多元化是主业扩散的或者多元投资结果。
四、业绩管理强业绩管理强业绩管理强业绩管理强（可能只是简单手法的强）特征：运作标准化，业绩管理强不仅依靠运作标准化（傻瓜手册）。还必须有强有力的产品和持续与消费者的沟通改善业绩管理弱可能的解决之道：就是构筑多层次的集团型管理体系在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面上构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，孙公司层面也是如此但更基于产品或服务竞争力的绩效管理。 战略绩效管理必须涵盖发展性、协同性、财务贡献能力等多个方面，如果纯粹的基于平衡积分卡的上，那忽略整个集团里面的协同性、发展性。 国资委制定了涵盖四个方面28个指标的出资人评价体系。除了平衡积分卡、普通考核外，还把述职、互相配合作为重要手段。 问题九、风险管控差，争跑小概率路线。
风险管控差，争跑小概率路线 随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团公司管控，然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。 要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，要对风险形成认知和研究。第二，是要有一个合适的风险管理组织。第三点是
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要确认如何建立一个风险管理体系。 此外我们在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。 考虑两件事： 一、风险高的事可做么？
德隆集团与复星集团， 老子提出“为他人之不为，为其不争，天下莫能与之争，知黒守白知雄守雌。”如果对风险深刻的认识和对风险有较好的管理，迅猛的狂放的发展方式不一定是小概率事件。 二、怎样才是好的风险管理?
风险是和不确定性相关的（政策风险、汇率风险、金融调控风险等），所以好的风险管理包括： 第一：要对风险形成认知和研究，控制风险的方法即起源于你的核心能力，更起源于你对这个行业的认知。 第二：有合适的风险管理组织。有风险管理运作，子公司是否把风险管理报告给母公司，母公司风险管理部门对所报风险能否进行有效的鉴别分析，提出处置方案执行风险管理计划。踩油门与踩刹车分开。 第三：建立风险管理体系。必须首先构筑一个有效的内部控制体系，还要辅之以预警系统、财务系统来支撑风险管理体系。但离不开母子公司管控，是这一切的前提。 第四：形成风险管控能力。 三、如果缺乏风险管控体系会导致
1、母子公司管控体系不能起作用。射门与守门。
2、无法支撑决策和授权体系。风险管理体系在国有企业与民营企业的作用。是否授权。
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3、无法支撑高效的运转。高效的运转的主要因素是寻找增长点还是堵塞漏洞？（开始阶段是寻找增长点、发展后期阶段是堵塞漏洞）。创业与守业。
四、风险管控方面的问题来源于哪些方面？
1、对风险管控体系有没有深刻的认识。未来不是能够发现商机的发展更好，而是能够发现风险并能够控制的发展更好。 2、风险管理体系必须基于母子公司管控。
3、风险管控组织设置不当。是不是最优秀的人才做审计？ 4、对风险管理体系的作用认识不明。能否加快决策，风险就是解决（减少）决策责任？“不审势则宽严皆失”（武侯祠）。准确发展。不能随机效应。通过风险管理可以纠正过去公司章程、股权设置到方面的问题。
问题十、企业文化散，缺魂离心虚无力。
文化散，缺魂离心虚无力 任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。 因此，一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造
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