⑷集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。首先就是所谓的资本主义，企业发展一定是最早先占据资源的企业会发展的最好，后来出现了管理资本主义，通过管理来挣钱，我所在的公司可能没有什么巨大资源，能力可能也一般，但是我的管理非常好，管理本身可以给我挣来钱，那么当GE、西门子崛起的时候，我们发现管理资本主义真的很厉害，它居然可以超越资源，当IBM、英特尔、微软崛起的时候，全世界都在欢呼，管理资本主义真的到来了，透过一个有效地管理创新，把知识作为一种资本、把创新作为一个资本，整个的使得美国的跃进至少提前了将近二三十年，这就是管理资本主义的厉害之处。慢慢我们又发现全球呈现出了金融资本主义，随着全流通改革的实现，下一步纯粹的并购，简单意义上的这种资本整合都会风起云涌，整个管理最大的推手已经到了金融资本这一段了，也因此集团战略在当下的中国已经发生了非常大的变化。 2、集团战略管理解决方案
（1）引导子公司产业规划及组合
集团公司就是一个引导者，母公司有一个整体命运之后，给子公司分配逐一的命运，子公司在这个命运之下各自安排他的角色。
（2）对未来可能进入产业进行组合管理
我未来会经营一些什么产业，这个产业我还没有进入，但是我从现在就开始考虑，这个产业一旦进入以后，它会大量的消耗现金流吗，
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如果它会大量的消耗现金流，我是不是现在就培养一个高现金流的产业来支援它，它会有很长的沉默期吗？它会消耗我的现金流很长时间，并且不能够盈亏平衡吗？如果是这样的话，我是不是从现在开始，要么催熟这个市场，教育消费者，要么我在另外一个准备一个在它还没有成熟的时候，不断的提供给我们现金流的这么一个养猪产业，纯粹就是过手钱、套利，但是它在我这个产业没能丰收的时候，能支持我的运作等等。
⑶总部战略（涉及有计划的能力和资源构筑）
总部必须对未来培养怎样的资源有一个清晰的认识，既然我是一个千手观音，我要不断的从外部拿各种资源进来，我会自己构筑自己强有力的软实力，我会自己形成一个投资管理能力，我自己会形成一个强有力的复合型的人才团队，我自己会把我的审计部门做大，我会把我的战略部门做大，这是很多集团公司本身必须拥有的战略。
⑷构筑总体商业模式
如果说每一个子公司都有它的商业模式，那么母公司拿着子公司的各个商业模式就像拼装变形金刚一样，要拼装成一个总和型的商业模式，唯有利用这个总和型的商业模式，母公司才可能数倍的焕发它的生机，打出他的威力来。最后集团还要在它的集团战略的引导下发展出它的集团发展模式，就是我会怎么发展，我会先慢后快吗？我会先大后强吗？我会先消化后整合吗？ ⑸集团投资组合、产业组合、横向战略
集团公司会有效的发展它的所谓投资组合、产业组合和横向战
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略，我未来会怎么样养猪，这就是财务性投资，套利、买地、买项目、买卖子公司都是养猪；我会怎么养儿子，做我的实体；我会怎么养家，做理财、做资产化，这个养猪、养儿子、养家我们通常把它叫投资组合，一个集体的投资组合会怎么做呢，它的所有产业之间会组合成什么样的变形金刚，最后我的横向战略，我的所有子公司之间的内部交易我怎么设计，母公司与子公司之间的协同我怎么设计，请注意是设计而不是慢慢形成，最后集团公司的发展是不断的对集团经营哲学的研究探索。
⑹集团经营哲学的研究探索
资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨，如果说一个集团公司有生命力、赚了钱、有强大的竞争力的话，毋宁说这个集团公司探索到了一个更好的发展模式，拥有了更高的认识，更高境界对集团公司的认知，因此集团公司的战略就是在做这几方面的探索，唯有这样一个广义的探索，才有可能构筑一个强有力的集团公司。
（二）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失。
1、集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：
⑴首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：
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如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。
⑵其次，就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，我们就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏。这是我们的一个认识：觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。这是对董事会最大的侮辱。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。 所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。
2、解决方案
⑴首先，集团公司董事会着力搭建一个远见型董事会，把各种学者、专家、政府要员、企业家个人的好朋友引到集团公司总部来，引来以后就能形成一个平等、相互之间可以对话层次比较深入的总体议事机构，那么当母公司形成这样一个远见型董事会以后，恭喜，母公司真的可以做到出资人利益最大化了，唯有这样一种宽松的结构，甚至是外部的带着不同利益、甚至是利益不相关的人进来，才可以给企
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业家更大的视角，给它更多的观点，如果是纯粹的利益相关者，甚至是家族利益相关者，就会纯粹变成一个很狭隘的劳资冲突，这个当中的出资方不会从人性、不会从升斗人民、不会从弱势群体这个角度来考虑问题，那么它的思考就会非常单调，同时呢他们只会单纯的思考如何将家族利益或直接利益相关者的利益放大，而这种利益的放大如果没有群体利益的放大的话，实际上这种放大是不可能的，但是很少有人能超越这个境界，也因此呢，外部智囊的介入这时候就非常重要了，外部智囊就可以把他的思维拓宽，给他新的视角，给他新的观点，这是远见型董事会构筑的一个非常重要的驱动，当然远见型董事会还必须解决一个问题，一个企业多元化了以后怎能做，在中国多元化大集团都是新兴事物，企业家要拓宽自己的视野，着力的使得企业家去理解多元化的运作，理解大集团的运作，而这种驱动之下呢，他一定会有一个愿望，把懂得大集团运作的企业家、官员请来，请他来给我一个指导，那么远见型董事会就由此构成了。
⑵而在子公司层面上，董事会的功能完全不一样，在美国董事会每年召开5-8次是最佳实践标准，换而言之，你们看到董事会的频率居然和班子会议、精英会议是一样的，就是很多是经营层才议的事上到了董事会上面去，就把中观、宏观决策上移到董事会，微观决策才放到经理班子里，换而言之，经理班子几乎变成了真正意义上的纯粹的执行者，这么一来，母公司的利益、母公司的控制能力就非常的深入，除了母公司的老总到子公司去当董事长，除了副总到子公司去当董事长外，我们发现居然还有这么一些新鲜的做法，当然在并购时期
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