么也因此我们就放弃了对他的管理，我们用一些类承包方案就可以使得子公司发展的非常好，利用股权、利用长期激励、利用很强有力的授权，事实上这一切的背后，都是一个类承包方案，它的本质是类承包的，它的理念是母公司放弃管理，因为机会太多了，我们必须放手去抓机会，我在每一颗树上面浪费时间，就是浪费整个森林，这是我做不到的，我只播种，不问管理，最后居然可以有结果的这么一个发展状况，也导致了它们不愿意去管理子公司，觉得管它干什么，甚至经过一段时间，所谓的实践以后呢，达成一个共识，对子公司过多的干预，一定会导致子公司积极性的下降，子公司活力的下降，以及业绩的变弱，的确如此，刚开始对子公司狂放的管理，一定会导致你的业绩的下降，导致子公司活力的降低，那么我要请问这个状况一直是这样的吗，如果是这样的话，那么国际公司的实践，为什么都是相反的呢，为什么在IBM进行大规模的分权，进行了全球化、本地化的理解之后，居然在近些年，进行了180度的大转弯，要求进行全球化的集权，随需应变呢，如何来理解西门子这么一个理念，把所有子公司的追求、所有的价值观集中到母公司来统一判断，你没有办法判断，由我来告诉你什么是对的，这就是观念、环境、阶段的使然。
2、先发展后管理，子公司出现两个极端。
很多企业认为，我先发展，先拼命的往外扩张，先把盘子做大，总有一天母公司会越来越强悍，只要到那一天，我就腾出手来一下子就把子公司抓过来，顶多是杯酒释兵权之劳而已，但是这样一个梦想终于破灭了，破灭在我们就发现，我们整个中国的企业集团已经呈现
11
了两个极端，一种是子公司都是扶不起的刘阿斗，全是烂泥一滩，全部靠在母公司身上，计划由你来做，战略由你来定，资源由你来给，资金由你来配置，目标由你来定，完不成你也不能把我怎么样，这是一种状况。
另外一种状况就是子公司盘大了、诸侯化，你母公司奈我如何，你顶多就是个收费机构，你不就是想要一个投资回报率吗，拿去我给你，那么这两种又是两个相向的逆流，两个相反的极端，那么这说明什么呢，先发展后管理是不是能导致管理呢，先问后治是不是一种科学的发展观呢，我想先发展后管理可以休息。
3、单体公司管理关的归宿
所有关于集团公司的优势，都摆在那里，有那么多的优势，范围效应、规模效应、速度效应、网络效应、协同效应，但是众多社会上的集团公司就根本不能把它用好，它们目前的争论仍然在于给子公司授多少权，母公司管一些什么，为什么可怜到这种状况，为什么集团公司这么一种先进的组织系统的优势，根本没有被发挥出来，那就是我们单体公司的管理理念在作祟，没有一个人一生下来就是天才，绝大多数的管理者经历了漫长的历程，才从单体公司爬到了集团公司，根本不知道管理的运动规律，更不知其运动过程中的各种变数和关键要素，那么这就是单体公司管理关的一个必然归宿，那么就在这三种力量的交错之下，集团公司的十个管控上的问题豁然出现。 五、集团管控存在的十个问题
（一）无集团战略，沦为出资人、服务者。
12
1、问题概况
⑴集团是一个战略意识的主体，很多集团企业没有集团整体战略，它沦为整个集团的出资人和服务者，在相当长的一段时间里面，有很多集团公司提倡我们就是服务者，我可以以我的学术人格做保证，差不多90%的国有企业和50%的民营企业里面充斥着这个说法，集团公司搞服务，它是搞什么服务的，就是给所有子公司大开融资便利之门，大开融资通道，顶多是建立一个融资战略，然后有效地协助各个子集团、子公司做好投资的这么一个管理，很少有集团公司把投资拿过来直接做的，拿过来做也做不好，为什么呢，业务不精，母公司里面没有那么多的复合型的交叉型人才，只能放掉，同时子公司需要什么，政府方面的勾兑，金融方面的勾兑，子公司需要母公司的资源共享一下，更有甚者很多母公司就是修建一个丑陋的集团大厦或工业园，逼迫子公司搬进来，然后收高昂的房租，由此来过日子，形成集团公司的收费，集团公司没有收费和盈利项目，怎么办呢，就是干得这个事，甚至更有甚者，有很多集团公司派班车、办食堂，就促成了它的一个盈利空间，整个公司里面，集团范畴里的所有子公司统一到我这里，我对你们进行保险中介，对后勤各种福利、礼物的采购等等，当然获利并不丰厚，但是集团公司却乐此不彼，为什么呢，集团公司发现没有挣钱项目，自己就是个责任中心，就在这么一个错误的观念驱使下，集团公司沦为可怜的出资人和服务者。
⑵试问这么一个在子公司眼里毫无地位，可以藐视给一些钱就可以打发的这么一些集团公司怎么来进行集团公司管理，怎么来调控，
13
怎么来发挥众多集团公司必须站在一个全局观的高度上，利用宏观调控的能力才能发挥出来的范围、规模、速度、网络、协同效应，这几乎是不可相见的一件事情，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。 因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总，集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调，它有一个综合性的商业模式，就是所有子公司的商业模式经过你的加总，经过你的化学反应，形成你母公司的一个综合性的商业模式，唯有这样一个综合性商业模式，才有可能把你的整个集团放大，才有可能把你的综合效应提证出来，才有可能使得你的运作能力、盈利能力，远远超越你每一个子公司的能力，甚至超过它们的加总，部分之和小于整体。 比如说回归A股的神华集团，神华集团为什么能够释放出如此庞大的集团效应呢，那就是它的煤，它有大量的资源，尤其是神华先知先觉 在新疆、内蒙大量的囤积它的资源以后，堆后了它的资源煤、其次是电，包括坑口发电呀，建立火电厂等等，其次是铝，大量的电发出来以后，除了卖给电网以外呢，更多的是拿来自己炼铝，这是它的第一条产业链，煤、电、铝，路、港、化，它做了大量的铁路，占据了一些优质港口，大规模的做煤化工，挖掘煤的综合效应，挖掘它的潜
14
在价值，那么也因此呢，煤、电、铝，路、港、化这六大综合效应绑在一起，每个板块后面，又有若干个子公司，有些子公司本身就是挖煤的，有些子公司是前面买别人煤的，或者自己的煤再来发电，有些是煤电铝一体化的，有些是煤电铝港化一体化的，总之不同子公司虽然经营的范畴不一样，但是在母公司煤电铝路港化大战略的驱动下，所有子公司发挥了它的综合效应，更重要的是母公司不断驱使做好两件事情：第一努力去在母公司统一战略的部署下去盘大煤资源。第二在母公司统一资源运筹之下去盘大路资源，把铁路、能源通道、能源命脉牢牢地把它控住，透过母公司的有效地布局，有效地集中指挥，从而大大地提升了神华的综合效应，母公司集中把握整个战略的两个命脉，一个是煤，一个是路，由母公司经营核心资源，各个子公司贡献它的辅助性资源，核心资源和辅助性资源交错、相乘、化学反应，最后催生出一个久不可战胜的神华。
⑶就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人，唯有对体系设计这样一种功能，才有可能贡献最大的价值，而不是管理，，不管是组织还是协调、还是指挥、还是领导，都不会有巨大的价值。其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成，集团战略是实现集团综合效应的前提。
15