不断地攫取资源，向里拿，给子公司消化、配置。集团起主导者，子公司是承接者。 子公司的重大事项往往是母公司帮助完成的。子公司做战略时考虑的是整个集团的资源与能力。 总部功能是集中创新、分散复制。总部是个创新体，最重要能力是制度创新。可以在一些子公司试点，成功后总结经验（制度体系）推广。复制的好处。嘉年华。 集团宏观调控功能，资源整合，把资源赶到利润区去。业务千差万别，但是管理是一致的。
（五）、子公司内部人控制子公司内部，法律架构妨碍管控。 1、内部人控制带来的问题 ⑴管理失效。 ⑵整体运作模式失效。
商业巨头的运作模式（横向战略） ·第一层次：销售毛利，商品组合。 ·第二层次：团体会员卖场费用，展示与销售功能。 ·第三层次：业务集中管理，连锁效应。 ·第四层次：帐期理财，资金集中管理。 ·第五层次：商业地产。 ·第六层次：物流地产。 ·第七层次：数据挖掘与信息分析。 ·第八层次；自有商品，买断产品，独家代理。 ·第九层次：多种卖场组合。 ·第十层次：代客采购，成为进出口平台。 招商局集团为什么卖掉平安保险？ ⑶价值流失 价值流失表现 1、模式复制为“零”。 2、网络效应中断。
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3、学习曲线抬高。
三、子公司内部人控制带来的运作上的问题
1、目标体系无法协同。李嘉诚每十年有一次重大投资。 2、长期绩效无法衡量。追求短期利润。 3、重大变革没有动力。
4、关键决策无法沟通。联军打不过拿破仑。 四、子公司内部人控制是怎样产生的？ 1、从《给厂长经理松绑》报道开始。 2、总部的行政化、空心化。
3、产权结构。5050公司（汽车行业）自己运作。产权结构与管理结构可以不一致。 4、法律架构对管理架构的妨碍。母公司可以对子公司干预到无限细。母公司可以掌握资产经营权，用资产的名义管理到细节，可以通过管理制度、管理流程深入到微观环节。母公司应不计管理成本，把管理制度优化。优化后可复制，可把管理费用分摊掉，管理到极深才会产生新的认识。 总之，子公司内部人控制即使一个大问题，也是许多集团改进点。 （ 的管控模式。
一、管控模式分类管控模式分类管控模式分类管控模式分类 上世纪90年代美国人古尔德把集团公司的管控模式非为三种：1、财务型。2、战略型。3、操作型。 也可以细分为：1、财务型。2、战略设计型。3、战略控制型。4、经营控制型，但均未狭义的管控模式，对组织形态进行区别。
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二、管控模式特质管控模式特质管控模式特质管控模式特质 1、要指导实践。2、要可复制。 三、集团想要复制必须存在三个点 1、指导原则。2、内部运行机制。3、显性控制点。 四、管控模式管控模式管控模式管控模式
（一）狭义管控模式狭义管控模式狭义管控模式狭义管控模式。如果是两层级结构的话，母公司对子公司通过何种方式管控（运作模式管控），基本上是一致的，同一套指导思路。而每一个子集团对孙公司的管控模式各有差异，所谓的管控模式更多的涉及到具象的业务、具象的运作方式，而母公司对子集团的管控更多的是抽象的、宏观的。 （二）广义意义上的管控模式
1、集团公司对子公司怎么管理。产业整合。
2、集团公司如何通过制度输出等方式把子公司的一些功能标准化起来。
3、所谓的管控模式是否形成个闭环循环（可复制的管控模式必须是可闭环循环的从计划到实施到检核到修正闭环循环才可能得到复制，复制过程里面不走样，开环没有任何价值不具备可复制性）。 五、管控模式的作用
内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等 而且，更为荒唐的是，所谓法律架构对我们管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己
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就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。事实上母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度 、管理流程深入到非常微观的环节里。而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。 1、服务集团扩张、推动集团集中创新与分散复制（前提是能否将子公司标准化，分散需求集中化）。 2、复制可以极大程度的降低管理成本。 3、复制有助于横向比较。
4、管控模式的复制是将经营性总部控制拉升到模式输出性总部唯一的途径。
六、没有形成管控模式的原因
1、狭隘的把管控模式分为战略型、财务型、操作型这只是一种管控态度称不上管控模式。 2、总部在分权学说下把权力下放。 3、总部照顾子公司个性化“一司一策”或者是“削足试履”。 七、真正拥有更有力、更好的管控模式需要 子公司合并同类项形成母公司对子公司所有可能共性的管理如：研发、营销、知识管理等 八、模式形成的动因分为以下5个阶段 1、管住子公司。
2、管控制度化。或者“约定俗成”，或者强化汇报（述职）和稽核的频率。
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3、形成集团利润（三个层次利润：产品利润、公司利润、集团利润）。 4、支持企业扩张。扩张管控。 5、形成管控竞争力。 九、管控竞争力
1、基于可复制的管控模式。
2、可以把可复制的管控模式通过学习变得更先进、更革命。 （七）、财务漏洞大，集团价值流失严重 一、财务管控定义
通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边际控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的。 二、财务管控需要
1、有效地财务系统。集权式的财务、分权式的财务、两融似的财务。跨越大的越适合集权式，跨越小的越适合分权式。
2、运作。用什么手段，管控到什么程度？老三表掌握财务信息，但远远不够。应有一个KPI、经营特征相关的对应一个财务报表、管理报告。 财务上思考三件事：如何融资、怎么投资、所投资的公司利用什么样的财务体系管理。 三、财务漏洞 1、缺乏财务战略。
2、财务管理不体系，财务组织与制度缺失。例如组织方面，只有成
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