一、企业文化（价值观）散表现方面
1、企业文化与亚文化出现冲突（当企业多元化后子公司、孙公司多时出现亚文化，势必对企业主流文化造成冲突。）一个强悍的集团公司要包容亚文化，但对破坏性的亚文化绝不包容。亚文化的好处是促进母、子公司文化。坏处会使文化无所归一。钢管文化。
2、企业文化无法使联结和凝聚。台塑王永庆。五级管理结构。文化管理的典范。三招：早会、午会（每周一次，提前一个月通知，不断提问）、晚会。 GE导入一套测量、分析、改善、强化、循环的工作原则。所有DNA都注入6∑里面去。
3、企业文化僵化，无管理效率。文化是服务于战略的。
4、文化不支撑管控。 原因是：第一没讲清母公司文化、第二没讲清法理、第三没讲清管控的好处、第四没讲清子公司每阶段拥有的权利。
二、解决企业文化散的方案
1、大的集团公司重新设立文化体系，根据集团战略设立文化体系。 2、必须形成管理型企业文化，不能在过去的理念型的企业文化。GE的6∑、群策群力。
3、把文化的管理纳入到绩效考核体系里来。
4、文化持续地再造，大公司的文化管理是基于变革再造的。 第十二集 集团公司构建母子管控的解决之道 总结：母子公司管
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控体系母子公司——系统的解决方案。 解决之道：理解问题的根源，管控体系的重新设计 要构造一个母子公司管控体系，涉及五个纬度。 一、如何构筑一个更好的母公司
在投融资中心、决策中心、监控与服务中心之外，发挥宏观调控、价值创造、制度输出三个功能。拥有六个功能才是成功的管控体系。 二、完成母公司的组织搭建问题。
1、怎样使较多的部门配合母公司管控。没有法务部对章程设计、制度输出没有支撑。 2、扁平化设计岗位。
3、职工职业发展规划。总部人员轮岗。
4、从经营型总部转化为制度输出型总部。只有制度输出，才能解决剩余控制权问题。 管控手段。述职、会议、审计。设置会议和有效的管理报告系统（一下一上）。雇佣文化。子公司的职能不能健全，才能实现标准化管理。 子集团是总部的派出机构，是负责一个行业 的总部。事业部是集团下面的专业管理办公室。应该是大总部、小子集团、小事业部。孙公司唯一功能是成本中心、质量中心。 三、改造战略。
是广义的战略，不仅包括战略，而且包括运作方式、管理哲学。构筑集团战略是建立管控体系的一个出发点。进行行业调研与分析。集团就是一个战斗主体，战略化生存。“每天醒来，想的都是战略”。 四、揭示管控维度。
就是揭示对子公司管什么？管到什么程度？ 必管类：战略、财务、
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人力资源、组织、企业文化等管理类管控子体系。 或管类：联盟、品牌、研发、营销、供应链、制造管控。 无级变速：信息管控、流程管控、预算管控、审计、风险、资产管控等支持辅助类管控子体系（属于保健性质）。 多元化与专业化的焦点，不仅在于管控能力、而是内部能否形成综合式的商业模式，而且不必要求结构精巧。 五、设计有效的管控环境。
管控必须在一定的环境下进行，比如， 1、信息管理。ERP+BI。
2、舆论监督环境。公开性、公平性。 3、引入更多复合型人才与专才
4、需要外部的支持，公司法方面、税收方面、对多元化的认识、投行行为、私募行为等能否给予支持。 整个课程，包括了从企业集团的基本特征到集团管控存在的十大问题，到从解决十大问题而如何构筑一个管控体系、并且把这个体系实施出来的系统知识。 未来五年是集团公司管控模式设计与变革的关键时期，也是从资源资本主义向管理资本主义、向金融资本主义成长的过程，也是整个集团发展模式、发展观变化的过程，也是整个社会探寻新的财富及分配方式、国家打造竞争力的一个过程。
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