的能力或技能。
第二节 早期的领导理论
特质理论：最初试图通过研究分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质，将领导者从非领导这种区分出来，但结果令人失望；但是后一些研究找出了与领导力高度相关的六项特质：内在驱动力——进取心强、精力充沛、坚持不懈、高度的主动性；领导愿望——有强烈的愿望去影响和统帅别人，乐于承担责任；诚实与正直——通过真诚与言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系；自信——为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，领导者必须表现出高度的自信；智慧——领导者需要高度智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标，解决问题和做出正确决策；工作相关知识——熟悉企业、行业和技术知识，有助于做出睿智的决策。
行为理论：如果特质研究成功，就能选择“正确”的人来承担组织中的领导职位；如果行为研究找到了决定领导力的关键因素，我们就能培养领导者。四种关于领导者行为的研究：
艾奥瓦大学的研究探索了三种领导维度：独裁型风格（倾向于集权管理、命令式的工作方法、限制员工参与）、民主型风格（倾向于决策时考虑员工利益、授权管理、鼓励员工参与工作方法与工作目标决策）和放任型风格（给群体充分自由做出决策和完成工作。最初研究结论表明，民主型领导风格最有效，但后来的研究出现不一致的结果。现在领导者面临的两难困境：关注取得更高的工作业绩还是员工更高的满意度？这反映了领导行为种的两个基本特征：关心工作的完成还是群体成员，这是早期行为研究的核心内容。
俄亥俄州立大学的研究确定了领导者行为种两个重要维度——定规维度和关怀维度，并证明这两个维度是群体成员对领导行为描述最多的方面。定规维度是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度，包括试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为。关怀维度是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与之建立相互信任的程度。研究结论是，高高型领导使下属的工作绩效和满意度更高，但并被所有情况都如此。
密歇根大学的研究也将领导行为划分为两个维度——员工导向和生产导向。得出的结论十分认同员工导向型领导，认为员工导向型领导与高群体生产率和高工作满意度正相关。
管理方格理论使用“关心人”和“关心生产”两个维度重点研究了五种领导风格：贫乏型管理、任务型管理、中庸之道管理、乡村俱乐部型管理和团队型管理。研究结论是团队型管理工作效果最佳。
第三节 权变的领导理论
费德勒模型：有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：与下属发生相互作用的领导风格和领导者能够控制和影响情境的程度。模型的前提假设是在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。费德勒认为影响领导成功与否的关键因素是个体的基本领导风格（包括任务取向和关系趋向两种）；并且一个人的领导风格是固定不变的，这一点决定提高管理者的有效性实际上只有两条
途径：选择领导者适应情境或改变情境以适应领导者。有相当多的证据支持此模型，但该模型尚需增加变量加以改进；并且领导风格不变的假设不成立，此外模型中太多的权变变量过于复杂和困难，可操作性不强。
赫赛——布兰查德的情境领导理论：成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。之所以关注下属是因为领导有效性取决于下属的活动（这一重要维度的价值常被忽视），而成熟度是个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。情境领导模型同样采用任务行为和关系行为两个领导维度，并将这两个维度组合成四种领导风格，即告知（高任务低关系）、推销（高任务高关系）、参与（低任务高关系）和授权（低任务低关系）。模型还根据成熟度的能力和意愿由低到高将其划分为四个阶段，即无能力无意愿、无能力有意愿、有能力无意愿和有能力有意愿。该理论着重强调，当下属越来越成熟并能承担责任时，领导者需要逐渐放松控制，还要不断减少关系行为。也就是说，领导者根据员工成熟度的四个阶段依次采取相应的四种领导风格进行管理。可能是因为该理论本身的内在模糊性和不一致性以及有关理论检验的研究方法论问题，实践检验的结果令人失望。
领导者参与模型：维克多.弗罗姆和菲力普.耶顿开发的领导参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系。影响具体情境的权变因素包括决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业性、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化和团队的实力。模型种的领导风格包括：裁决——独自决策，以宣布或说服的方式告知群体成员；个别磋商——与个别成员磋商并最后做出决策；群体磋商——通过会一向所有群体成员说明问题所在，获取他们的建议，在此基础上决策；推动和促进——通过会议向群体告知问题所在，并规定决策范围；授权——让群体在规定的限制条件内做出决策。
路径—目标模型：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，因此要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标和群体目标或组织总目标保持一致。由罗伯特.豪斯提出的该模型认为，有效的领导者通过指明道路与路径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程种的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。该理论认为，在以下情况下领导者的行为具有激励：一是使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效，二是提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励。为此而确定了四种领导行为：指示型领导、支持型领导、参与型领导和成就取向型领导；同一领导者可以根据不同的情境对自己的领导风格进行相应调整。理论提出了影响领导行为——结果之间关系的中间变量：环境的权变因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的权变因素（控制点、经验和认知能力）。要使下属的产出最大化，环境因素决定需要什么样的领导行为类型，下属个人因素决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。大多数研究表明，当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响；但如果任务本身已经十分明确或员工已经具备能力和经验处理它们时，如领导者还花时间解释和说明，下属就会把这种指示性行为视为累赘甚至侵犯。
第四节 有关领导的最新观点
事务型领导与变革型领导：
前面介绍的多数领导理论都针对事务型领导，他们通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进。变革型领导鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。我们不应该把事务型领导与变革型领导作为截然对力的两类型看待，变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的，比事务型领导导致下属更高的努力水平和绩效水平。总体上有证据表明，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。
领袖魅力的领导与愿景规划的领导：
领袖魅力领导的五种人格特点：都有一个愿景目标；能清晰生动的描述这个目标；愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败；对环境限制以及下属需要十分敏感；行为表现常常超乎寻常。越来越多得研究表明，领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。大多数人认为，可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为。最后，对于员工的高绩效水平来说，领袖魅力的领导方式并不总是必需的。当下属的工作任务中包含意识形态方面的转化时，或当下属处于高压与不确定环境中时，这种领导方式最有效。
愿景规划领导比领袖魅力领导走得更远，因为它能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确的指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。愿景规划领导者确立了愿景之后，还应表现出三种品质：向他人解释愿景的能力；通过行动表达愿景的能力；在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。
团队领导：
大多数管理者面对的挑战是学会如何成为有效的团队领导。有效的团队领导必须精通平衡之道：什么时候让团队自己做，什么时候参与进来同团队一起工作。团队领导者的工作重点关注两个方面，即对团队外部事务的管理和对团队进程的推动，这两个方面可以进一步分解为四种具体的领导角色：对外联络官——这些外在机构包括上级管理层、组织中其他工作团队、客户和供应上，领导者对外代表工作团队，保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分向这些信息；困难处理专家——在团队遇到困难并寻求帮助时帮助团队成员解决问题（很少是技术或操作层面难题，因为成员更是专家），问题越尖锐领导者的作用越大，他们帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源；冲突管理者——通过帮助成员明确问题所在使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏性降到最低程度；教练——明确期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助员工保持高水平的工作业绩。
第五节 有关领导的当前问题
领导者与权力：领导者有五种权力来源：法定权力——代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力，有此权力的领导者可以使用奖赏权与强制权；强制权力——依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力，经常使用的强制权包括对员工延缓晋级或降级、分派给他们不喜欢或不愿意
的工作；奖赏权力——一种可以带来积极效益或奖赏的权力，可能包括金钱、有利的绩效评估成绩、晋升、有趣的工作任务等；专家权力——基于专业技术、特殊技能或知识的影响力；参照权力——源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点，来自我们对另一个人的敬重，以及我们希望成为那样的人。绝大多数有效的领导依赖于一些不同的权力类型来影响下属的行为和工作绩效。
创建信任的文化：下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉。信任由正直、省人力、始终如一、忠诚和开放五个维度构成，个体在考察信任时最看重的是正直和胜任力。当工作团队可以自己安排工作日程、评估业绩水平，甚至做出聘用决策时，信任显得尤为重要；另外由于组织内部和组织之间非权维关系的扩展，也增强了人际信任的需要。有研究发现，当员工感觉自己的管理者具有高信誉时，相比那些感觉管理者低信誉的员工，对自己的工作和组织的态度更为积极和认可，更愿意对组织做出承诺。
通过授权而领导：管理者通过越来越多的授权给下属而领导他们，原因之一是快速决策的需要，只有那些对问题最了解的人才能做出快速决策，不过这些人经常处于组织的较低层次；另一个原因是精简组织以显著增加管理幅度。如果员工有足够的知识、技能和经验完全可以胜任工作任务，而且员工又是内控型并追求工作的自主性，则授权方式应该是有利的。
性别与领导：女性更倾向于采用民主型或参与型风格而较少采用专制型或指示型风格；女性倾向于运用变革型领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。但是，当女性在男性掌管的工作中，女性领导者更为民主的倾向减弱了，这是群体规范和男性角色的刻板印象影响到女性，使她们采用更为专制的风格行动。越来越多的综合性管理研究表明，女性领导者在很多测量指标上超过男性对手，一种可能解释：在今天的组织中，灵活性、团队工作、互帮互助、信任、信息共享的特点迅速取代了僵化的结构、竞争的个体主义、控制和保密这些特点。
领导风格于不同的文化：有效的领导者并不使用任何的单一风格，他们根据情境调整自己的风格；民族文化之所以影响领导风格，原因在于它影响着下属做出反应的方式。
有时领导根本没必要：经验、培训、专业取向、独立需要等下属特点会抑制领导效果，基于此，员工在工作中并不需要获得领导者的支持，也不需要领导者为他们明确任务的结构、降低任务的模糊性；同样，明确性和规范性等工作特点、或当该任务本身可以满足个体需要时，也大大降低了员工对领导变量的需求；另外，明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高度内聚的工作团体等组织特点，也可以取代正式的领导活动。
在数字世界进行领导 电子商务世界与传统组织中的领导主要有三种显著差异：做出决策的速度、灵活的重要性和设计未来愿景的需要。电子商务世界的领导者在做出决策时，不可能掌握他们想得到的所有信息，这一问题的严重程度比传统组织要严峻得多。数字世界的领导在发现某种方式行不通时，就要改变群体和组织的发展方式，即具备高度灵活性。在电子商务世界，人们更需要从领导者那里获得愿景，领导者有责任通过展示愿景给员工提供前进方向。
第十八章 控制的基础
第一节 控制的定义与重要性
控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。有三种不同的控制类型：市场控制是一种强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来达到控制的方法，这种方法常用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。官僚控制强调组织权威，依靠管理以及等级森严的制度保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团控制依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念以及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为，适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。
如果管理者不采取控制，就根本不知道是否正对着目标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动；另外，管理者需要向员工授权，有效的控制系统能够提供信息并反馈员工的工作表现。
第二节 控制过程
控制过程可分为三个步骤：衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正偏差或不足。控制过程假定行动的标准总是存在的，这些标准就是一些特定目标，是在计划的过程中产生的（计划必须先与控制），根据这些目标可以对实际行动进行衡量。
四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效：个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告；虽然四种形式各有优缺点，但将这些信息结合起来，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。在控制过程中，衡量什么比如何衡量更重要，因为错误的选择衡量标准将导致严重后果，并且衡量什么将在很大程度上决定组织中员工在追求什么。有一些控制标准是在任何管理环境中都可以运用的；但任何内容广泛的控制系统都必须承认管理者之间的多样性。虽然有些活动结果难以用数量标准衡量，但许多活动可以分解成能够用目标去衡量的工作，这时管理者需要首先确定某个人、某个部门或某些单位对整个组织所贡献的价值，然后将贡献转换成可衡量的标准。当一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达时，管理者应该寻求一种主观衡量方式，当然要意识到其局限性。
在比较过程中，确定偏差范围很重要，如果偏差超过此范围，就应该引起注意；另外，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。
可以采取管理行动：什么也不做；改进实际工作；修订标准。如果偏差由于工作不足产生，管理者应该采取纠正行动，如管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作或解雇员工。修订标准时降低标准可能引起麻烦，如果某个员工、团队或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大，对偏差的抱怨自然会转向标准。
第三节 控制的类型及对管理者的意义
前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动，期望用来防止问题的发生而不是当问题出现