政府法律和条例也是变革的另一常见动因。技术也产生了变革的需要。经济变化会对几乎所有的组织造成影响。
内部力量：内部影响可能最初产生于组织内部运营，也可能产生于外部变化的影响。组织战略的重新制定或修订，通常会带来一系列变化；组织劳动力队伍会因为人员年龄、教育程度、伦理观念和性别等方面的变化而响应发生变化；新设备的引进使变革的另一种内部力量；随之而来的是员工的工作可能需要重新设计，同时还要对他们进行如何操作新设备的培训，或者会要求员工们在其工作小组内形成新的相互协作方式。此外，员工日益增强的工作不满足感，可能导致缺勤率上升、主动辞职增多乃至发生罢工，这常常会反过来引起管理政策和实践的变革。
管理者作为变革的推动者：我们把起催化剂作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。通常假定变革是由组织内的管理者发起并协调实施的过程，但变革推动者也可以是非管理者，比如外部咨询人员的技能有助于推行变革。对大范围的变革来说，组织经常会聘请外部咨询人员提供建议和协助，不过这些人通常对组织的历史、文化、操作程序以及人员的认识非常有限；他们还经常倾向于主张比内部人员更急剧的变革（可能有利可能有弊），因为他们在变革推行后不必生活在各种反应中。
第二节 变革过程的两种不同观点
风平浪静观：直到20世纪80年代后期，此观点一直用来相当贴切的描述管理者当时面对的情景。库尔特.卢因的三步骤变革过程就是最好的说明：成功的变革要求对现状（可理解为一种平衡状态）予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结（形成一种新的平衡状态），使之保持长久。解冻可理解为对所需变革的准备，可以通过三种方式实现解冻：增强驱动力——促使行为脱离平衡的力量；减弱制约力——维持现有平衡状态的力量；混合使用以上两种方式。再冻结的目的是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。这种风平浪静观——将变革看作对组织平衡的状态的一种打破——对今天组织的管理者所面另的环境而言，已不再合适了。
激流险滩观：此观点更适合不确定与动态的环境，也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。越来越多的管理人员逐渐认识到，对现状的打破绝不是偶然的，也不是暂时性的、可以返回到平衡状态的；他们面临着不断的变化，需要面对各种无序状态；因此被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进展中来确定。
对两种观点的认识：并非每个管理者都面临一种不断无需变化的环境，但这样的管理者的数量正在急剧减少。将变革看作是在一个平和稳定的环境中偶然发生的干扰事件的组织正面临极大风险；管理者必须时刻准备着对他们的组织或工作领域面临的变革实行有效管理。
第三节 变革管理
变革的类型：
组织结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计以及其他结构变量。管
理者可以将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些层次、拓宽管理跨度，以使组织扁平化和更少管理机构等；为提高组织正规化程度，可以制定出更多的规则和程序；通过提高分权化程度可以加快决策制定的过程；即便组织减肥的精简活动也使组织结构发生改变。另一个方案是对整体的结构设计做出重大改变。
技术变革包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。产业内竞争的力量，使得今天许多技术变革涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化或计算机化等。也许近年来最明显的技术变革来自管理当局努力扩大计算机化的应用范围，许多组织都安装了复杂的管理信息系统。
人员变革指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。组织发展这一概念更通常的式侧重于借以改变人员以及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练——通过非结构化的群体互动来改变行为；团队建设——帮助团队成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的；组际发展——改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见；过程咨询——依靠一外部咨询者帮助管理者认识人际过程是如何影响工作开展的方式；调查反馈——评价人的态度和认知，确定其中存在的差距，并借助反馈小组中得到的调查信息来消除差距。这些方法的目的都是设法带来人员内部或相互关系的改变。
应对变革的阻力：一个人可能出于三个方面的原因抵制变革：不确定性、担心个人损失（包括地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他重要的福利）以及顾虑变革不符合组织利益。组织减少阻力的六种管理策略：
教育与沟通：与员工沟通，帮助他们了解变革的缘由；通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工；要求劳资双方相互信任和相互信赖。
参与：吸收持反对意见的员工或管理者参与决策；假定参与者能以其专长为决策做出有益贡献；参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。
促进与支：提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等；需持要时间，花费较大。
谈判：以某种有价值的东西来换取阻力的减少；在阻力来自少数由影响的任务时是必要措施；潜在的成本，并可能面临其他变革者反对者的勒索。
操纵与合作：操纵使将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言；合作是介于操作和参与之间的一种形式；使用成本较低，也便于争取反对派的支持；要是欺骗或者利用的意图被察觉，易适得其反。
强制：直接使用威胁或强制手段；取得支持的花费低，也容易；可能是不合法的，即使合法的强制也容易看作暴力。
第四节 变革管理中的新问题
组织文化变革：
组织文化需要很长时间才能形成，一旦形成，又常常成为牢固和不易变更的，具有相对稳定和持久性；这往往导致文化变得面临相当大的阻力。
文化变革最有可能在以下全部或绝大部分情况下出现：大规模危机的出现；领导职位易人（新领导往往给组织带来一系列不同的核心价值观）；组织新而小（新导致文化渗透力弱、小导致新价值观容易传播）；文化力弱（弱文化具有更大的可变性）。
实现文化变革的途径：管理者推行文化变革的挑战是，首先要展示现有文化是无效的，然后推行新的“做事方式”，最后再强化新的价值观。
多样性困境 强组织文化在很大程度上迫使员工遵从，然而可接受的价值观和行为的范围是有限的，这就产生了困境：组织招聘各种各样的员工是因为他们具有独特的长处，如果他们被接受并融入组织中时，他们的多样性行为和长处在强文化中可能会减弱。管理者在这个多样性困境中的挑战是如何平衡两个冲突目标：鼓励员工接受组织中占统治地位的价值观和鼓励员工接受差异性。当对组织文化进行变革时，管理者需要记住保持多样性存在。
持续的质量改进与流成再造：
持续的质量改进是一种依赖持续的、小规模的、渐进的变革，主要侧重于对现有工作活动进行小幅度修改，（这与风平浪静观是一致的），目的在于使各个员工不断寻找改进他们现有工作方式的方法。基层人员在质量改进活动的计划阶段和执行阶段都是相当重要的。
流程再造是使组织开展工作的方式产生激励的、急剧的变革；它通过抛弃做是的原有方式以及对工作方式进行全新的设计，实现组织的突变，体现的是激流险滩的观点。具体是，先确定顾客的需要，然后再设计出能最好的满足者一需要的工作流程。由于流程再造本身触及面广泛的特质，通常需要高层管理者发动和支持，同时需要一般员工积极参与。
处理员工压力：
动态的、不确定的环境充斥着兼并、重组、流程再造、强制退休和大规模裁员的各种浪潮，导致许多员工不仅工作过度疲劳，而且还承担过度的压力。
所谓压力是一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件；因为条件的动态性，个人视为非常重要的愿望的实现就具有不确定性。由潜在的压力转换为现实的压力，需要具备两个前提：结果具有不确定性而且相当重要。
压力的症状：生理的症状包括新陈代谢的变化，如心率加快、呼吸急促、血压上升、头疼、心脏病发作等；心理的症状包括对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦和拖延等；行为的症状包括生产率变化、缺勤、离职流动，以及饮食习惯改变、过度吸烟和酗酒、坐卧不安、语速加快、睡眠障碍等。
减缓压力的方法：管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力，但对于与个人因素相关的压力，只能有限度提供些帮助。从组织方面看，管理者应该确保甄选的人员具有与职务相对应的能力，要是员工觉得工作超过其能力，势必会承受搞程度的压力；目标管理这样的绩效计划方案会使工作职责、绩效目标得到明确，并通过反馈减少模糊性；职务再设计（增强挑战性或者
降低工作负担）也是减缓压力的一个办法（前提是压力直接来自于工作厌倦或超负荷）。从个人因素来看，有两大问题值得引起注意：它不易为管理者直接控制，并且存在伦理方面的考虑。如果管理者觉得合乎伦理而且员工愿意接受，员工咨询可以减缓压力；对于那些不善于安排而使个人生活产生问题进而造成压力的员工，组织提供时间管理方案将会有益于帮助他们区分自己的有限安排事项。
第五节 激发创新
电子商务时代的管理：培育电子商务企业的创新力 电子商务领域是一种激流险滩的环境，不仅变革频繁，而且难以预见。电子商务企业的组织结构几乎都呈现有机式特征，具有高度的灵活性和开放性，员工能够非常容易的与组织内部和外部有关的人员合作；另外，获取信息的便利促进了整个组织中知识的共享，而这对激发和培育创新非常关键。电子商务组织的文化必须能使人注重发挥想象力，用于试验，并追求敏捷性，这对培育创新非常重要；一种清晰的、鼓舞人心的愿景能够鼓舞员工提出各种奇妙想法；而且渗透于组织文化中的价值观必须能够支持这些想法付诸实施。为了生存和成功，电子商务企业每个人都必须积极主动探寻新的产品和服务以及开展工作的新方式。
创造与创新：创造是以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的一种能力；能激发创造力的组织，可以不断开发出做事的新方式以及解决问题的新方法。创新是形成一创造性思想并将其转换为有用产品、服务或工作方法的过程；富有创新力的组织能够不断将创造性思想转变为某种有用结果。
创新的激发与培育：
创新的系统观：创造性的个人、群体和组织，通过创造性的过程和情景，创造出创造性的产品和工作方法。激发组织创新力的三类因素：
结构因素：有机式组织结构可以提供灵活性、应变力和跨职能工作能力，这是创新必备的；组织资源充裕使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
文化因素：接受模棱两可——过于强调目的性和专一性会限制人的创造性；容忍不切实际的想法；外部控制少——将规则、条例和政策这类控制减少到最低程度；接受风险——鼓励员工大胆试验，不用担心失败；容忍冲突——鼓励组织内不同意见；注重结果甚于手段——鼓励探索实现目标的各种可行途径；强调开放系统——管理当局时刻监控环境的变化并随时作出快速的反应。
人力资源因素：有创造力的组织积极地对员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，给员工提供高工作保障，减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。组织也鼓励员工成为创新带头人，主动热情地将创意予以细化，并提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。
第十四章 行为的基础
第一节 为什么了解个体行为
理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。就像一座冰山，组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，如战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式权威和命令链；但在这些表面内容之下还有大量东西需要管理者去认识和了解，因为这同样影响到员工如何工作，如态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突等。
组织行为学关注的焦点：一是研究个体行为，包括态度、人格、认知、学习和激励等课题；二是关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。需要注意的是，仅仅通过总结群体中每个个体的活动并不能真正理解作为员工群体的行为，因为群体中的个体行为与个体单独活动时的行为不一样。
组织行为学的目的：在于解释、预测和影响行为。管理者必须能够解释员工为什么表现出这种行为而不是别的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工使是具体的行为。重点关心员工的生产率、出勤率、流动率，还考察工作满意度。
第二节 态度
态度是对于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了个体对某一对象的内心感受。态度包括三种构成：认知成分——有一个人所持有的信念、观点、知识和信息构成；情感成分——是态度中的情绪或感受部分，可能会导致行为结果；行为成分——是个人以某种方式对某人或某事做出行动的意向。为了简化起见，态度通常指它的情感部分。
管理者只对员工与工作有关的三种最重要的态度——工作满意度、工作投入和组织承诺——感兴趣。工作满意度就是我们通常谈到的员工的态度，是员工对自己工作的总体态度；工作投入是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度；组织承诺代表员工的组织取向，是员工对组织的忠诚程度、认可程度以及参与程度。组织公民行为(organizational citizenship behavior, OCB)也是一个重要概念，指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但无疑会促进组织有效性。良好的组织公民行为包括：在工作团队中帮助他人；自觉自愿增加自己的工作活动；避免与共是不必要的工作冲突；向工作团队和组织提出建设性建议和意见。在今天的组织工作环境中，组织越来越依赖于团队工作和协作精神完成任务，因此组织也更喜欢那些具有组织公民行为的员工。
态度与一致性：人们寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性，这意味着个体在努力调和不同态度并使态度与行为之间保持一致；否则，个体就会采取措施促使它们保持一致，使用的方法有：改变态度、改变行为或者为这种不一致找到合理化的理由。
认知失调理论：该理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调指的是态度之间以及态度与