愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：关注下级的成就、愿意接受下级的意见，通过会议进行沟通。
员工多元化对制定决策的意义：多元化的员工能够提供新鲜的观点，能够对问题作出不同的解释，以及更愿意尝试新的想法；多元化的雇员通常更具有创造性，在判定决策方案方面以及在解决问题方面更具有灵活性。但由于缺乏共同观点，通常会导致问题讨论花费的时间过长，并且沟通也存在问题；此外，寻求多样化的意见可能使决策过程更加复杂和具有更大的模糊性；还有，较多的观点比较难以达成一致意见或者共同采取某个行动。
第七章 计划的基础
第一节 什么是计划以及为什么管理者要制定计划
计划包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作。所有管理者都在某种程度上参与了计划工作，但是在非正式计划中，他们从来不把事情写下来，在下企业中也很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标。
计划的目的：
建立协调：给出了管理者和非管理者努力的方向，当员工认识到组织的方向以及如何为达到目标做出贡献时，会自觉的协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实现目标。
降低不确定性：通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。
减少活动的重叠和浪费：当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会减小到最低程度。
设定目标和标准：将实际绩效与目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。
计划与绩效：
虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的；但是这不表明，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效好。我们认为，正是的计划工作通常带来较高的绩效；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献大；正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
第二节 如何制定计划
计划的类型：战略计划应用于整体组织，其任务是在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，而具体规定如何实现全局目标的细节计划成为运营计划。战略计划趋向于覆盖较长时期以及较宽领域，具有方向性和一次性特征。当环境的不确定性很大，以及管理当局必须保持灵活性
以便响应不可预见的意料之外的变化时，方向性计划就更可取；这种计划具有灵活性，设立一般性指导原则，提供焦点，但并不限制管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动；不过这种灵活性必须与清晰性的桑时进行适当权衡。
设立目标：
传统的目标设立过程的中心时，首先设立组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标，各个组织层次上和各个工作领域的雇员的努力，应该只想为他们所在的领域分派的目标。这种传统的观点假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式。问题是，如果最高管理者规定的目标过于宽泛，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体；所以每一个层次的管理者在制定具体目标时，是根据自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
现代目标管理体系下，雇员与管理者共同制定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。目标管理不仅仅将目标看作控制方法，同时作为激励员工的方法。目标管理包括确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。典型的目标管理步骤：制定组织全局战略目标；在事业部和功能部门之间分解目标；部门管理者及其下级单位管理者共同设定他们的具体目标；单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标；在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；实施行动计划；定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈；目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。目标管理的问题是，在动态变化的环境下，可能失去作用，因为如果环境不稳定的话，雇员没有足够的时间修改计划，也很难对他们的努力作出恰当评价。另一个问题是，雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，容易产生冲突。
设计良好的目标的特征：一个涉及良好的目标应当是以结果而不是以行为表述的，因为期望的结果是任何目标的最重要因素；进一步，目标应该是可量化的，这样才能确定是否达到；还应该具有清楚规定的时间和期限；此外，应该具有挑战性，但又是可以达到的，太容易实现的目标不具有激励性，付出极大努力也无法实现的目标同样如此；最后，设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通的结果，这有助于他们理解并实现目标。
开发计划：
有三种权变因素影响计划工作，他们是组织层次、环境不确定性和未来投入的持续时间。一般较低层次的管理者制定运营计划，随着组织层次的升高，计划就带有战略导向；当环境具有较高的不确定性时，计划应该是灵活而具体的，管理者必须准备在实施计划的过程中修改计划甚至放弃原来的计划；当前的计划越是影响到未来的承诺和投入的实现，管理者设立的计划时间结构就应该越长（承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现；不过，计划工作期限无论比实际需要长还是短，都是缺乏效率的）。
第三节 计划工作当前面临的问题
对工作计划的批评：
可能造成刚性：正式计划会将组织锁定在特定的目标和具体的时间表上；这意味着假设环境在实施计划期间是不变的，如果假设是错误的，那么管理这就不能对环境做出响应。
动态的环境是难以计划的：企业环境具有极大的随机性和不可预见性，这要求企业管理灵活，不能受正式计划的束缚。
不能代替直觉和创造性：正式计划工作通常包含对组织能力和机会的彻底调查，以及机械式的分析，这将有远见的提出程序化为某种类型的计划程序，这可能给组织带来灾难。
有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上：正式计划工作有一种充分利用企业当前机会的趋势，通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在产业。
会强化成功也会因此导致失败：由于改变和放弃原来的成功计划是困难的，这需要放弃舒适而承受未知领域的焦虑，所以成功的计划可能会带来错误的安全感，从而增加对正式计划工作的盲目信任。
尽管上述批评意见具有一定的可去指出，但是今天的管理者如果能够理解动态得不确定环境，就会成为更有效的计划人员。
动态环境下有效的计划工作：在不确定的环境下，管理者为了使计划有用，应该开发具体的计划；此外，管理者应当准备在环境发生变化时改变前进的方向，保持这种灵活性在计划实施阶段是非常重要的。
第八章 战略管理
第一节 战略管理及其过程
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，包含了几乎所有的基本管理职能。 战略管理过程包括：
步骤一：确定组织当前的使命、目标和战略
定义组织的使命会迫使管理者仔细确定企业的产品和范围。确定一个组织的目的或存在的理由对于非营利性组织来说也是同样重要的。
步骤二：环境分析
环境在很大程度上定义了管理者的选择范围，成功的战略将是与环境吻合的战略。组织管理者在分析环境时，应当检查具体的特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。
步骤三：识别机会和威胁
在分析了环境以后，管理者需要评估机会（外部环境因素的积极趋势）和威胁（外部环境的负面趋势）。不过同样的环境因素可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，因为每家公司的资源和管理能力不一样。
步骤四：分析组织的资源和能力
管理者必须意识到，任何一个组织在某种程度上受到所拥有的资源和能力的限制。内部分析提
供了关于组织特定资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就是组织的核心能力。
步骤五：识别优势和劣势
组织擅长的活动或者专有的资源构成优势，而劣势是组织不擅长的活动或非专有资源。理解组织文化以及它的优缺点是步骤五的关键组成部分，这种考察通常被忽略。在强势文化下，几乎所有的雇员都能够清楚理解组织的使命，这种清晰性使管理者向新的雇员传递组织的核心能力和优势变得容易。然而一种强势文化可能会成为接受任何变革的严重障碍。文化因素影响管理者对某种战略的偏好，对于不喜欢冒险的文化，管理者很可能偏好防卫的、财务损失最小的战略，以及对环境变化做出反应，而不是预测环境变化。组织文化还可以促进和阻碍战略的实施。
步骤六：构造战略
战略需要在公司层面、事业层面和组织职能层面上分别建立，成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。
步骤七：实施战略
成功实施战略通常要求雇佣具有不同技能的新雇员，将现有的一些雇员转到新的岗位，或者需要裁减一些老雇员。由于越来越多的组织运用团队形式，所以构造和管理有效的团队也应当是战略实施的重要组成部分。最后，高层管理者的领导能力也是成功的战略的组成部分，因此如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略。
步骤八：评估结果
对战略的有效性进行评估，决定需要作出那些必要的调整。
第二节 组织战略的类型
处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于低层的管理者通常要对职能层战略负责。
公司层战略：
寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业，决定组织的方向以及每一个事业部将在公司战略中扮演什么角色。
大战略——稳定性：稳定性战略是一种公司层战略，包括通过提供同样的产品和服务持续不断的服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司投资回报率。当管理者对组织绩效感到满意，同时环境相对稳定和安全时，可以采取这种战略。
大战略——增长：增长战略是一种公司层战略，通常可以通过一些广泛的定量指标阿里表征，可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化和多元化来实现。直接扩张（又成为集中）是从内部提高企业的销售额、扩大产能或员工队伍，而不是通过并购和兼并其他企业实现。纵向一体化实施土获得对输入、输出或同时对二者进行控制。横向一体化是通过和并同意产业的其他组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务。多元化发展包括相关多元化（通过合并或收购相关产业不同业务）
和非相关多元化（通过收购和兼并不同产业、不同业务）。
大战略——紧缩：紧缩战略是一种公司层战略，用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效下降。当组织面临绩效困难时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。
事业层战略：
事业层战略寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。对于只有一条业务线的小组织和没有实行多元化的大型组织，业务层战略与工四层战略重合。
开发有效的事业层竞争战略，要求理解竞争优势。竞争优势是来自于组织的一种与众不同的核心能力。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即具有竞争对所没有的某种资源。
电子商务时代的管理：电子企业战略
环境分析将成为每个人工作的重要组成部分。由于技术、竞争对手和顾客在迅速变化，电子企
业的每个雇员必须对外部环境和关系的变化保持警觉，而不可能有某些人或小组来监控外部环境的变化和趋势。
战略日益成为一种短期导向的策略。如果条件变了，管理者必须准备好放弃某个战略，不管在
这个战略上已经投入了多少资源。这种短期导向的趋势对传统的公司向电子企业转变是非常困难的。
进入障碍实际上不存在。在电子企业领域很少有进入障碍能够阻挡竞争对手的加入。 可持续竞争优势将很难建立。除非组织具有竞争对手难以模仿的核心能力，因为组织文化和人
力资源通常是竞争对手难以模仿的，从而文化和人力资源日益成为重要的竞争优势来源，因此电子企业的管理者应该更多的关注无形资源和潜在的能力。
虽然每个组织都拥有资源和工作系统，但并不是每个组织都能够有效的开发她的资源，以及开发能够为其带来优势的核心能力。一个组织仅仅能够创造竞争优势是不够的，还应该能够保持，即建立可持续的竞争优势。
职能层战略：寻求决定如何支持事业层战略。
第九章 计划工作的工具和技术
第一节 评估环境的技术
环境扫描：通过收集大量的环境信息预测和解释环境正在发生的变化。大范围的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势和问题。该领域增长最快的部分之一是竞争对手情报——一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图确定谁是竞争者、它们在做什么、对我们产生什么影响等。这些信息的80%可以通过雇员、供应商和顾客获取，另外可以从广告、促销