行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服，即寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。该理论指出，减少失调的愿望由三个因素决定：造成失调的因素的重要程度；个体相信自己受到其他因素控制的程度；个体卷入失调当中的受益。如果导致失调的问题并不重要，如果个体感到这种失调由外部强加而且自身无法控制局面，如果奖赏十分诱人足以抵销失调感，那么个体就不会有太强的压力来减少这种不协调。
有关满意度和生产率之间关系的争论：研究表明，就算满意度对生产率存在积极影响，这种影响也是很小的；但加入一些权变因素时，二者的相关度得到提高。当员工的行为不受外部因素限制或控制时，二者的相关性最高。此外，员工工作水平越高，满意度和工作绩效之间的关联性也越强，所以对专业技术和管理岗位上的个体来说，两者关系更为密切。
对管理者的意义：一是管理认知失调。管理者应当记住，如果让员工认识到他们面临的失调受外部强加因而自己无法左右时，员工降低失调的压力就会减小；如果他们得到的奖赏足够大到抵销失调时，降低失调的压力也会减弱。二是具有奉献精神和对工作满意的员工离职率和缺勤率很低。管理者应当通过态度调查了解员工的满意度，以对所发生的任何明显变化保持警觉；此外，如果员工感到主管的工作程序或组织的薪酬政策公平，就会建立信任（否则会严重影响他们的工作满意度），促使他们更愿意自觉自愿做那些正式工作要求中没有规定的额外工作。三是正确认识满意度和生产率之间的关系。管理者应该把注意力主要放在帮助员工提高生产率上，因为成功的工作绩效将会带来个人成就感、加薪、晋升和其他奖赏，所有这些结果又会进一步增强员工对工作的满足感。
第三节 人格
情绪智力：属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，影响到一个人能否成功面对环境的要求与压力，它包括五个维度：自我意识——体味自我情感的能力；自我管理——管理自己情绪和冲动的能力；自我激励——面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；感同身受——体味他人情感的能力；社会技能——处理他人情绪的能力。研究表明，情绪致力于所有水平的工作绩效之间都存在正相关；情绪智力显然与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关。
从人格特质预测行为：有五种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的，即控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控和冒险性。外控（控制点为外控的人相信他们掌握自己的命运）分高的员工向对内控（控制点为内控的人相信他们的生活受外部力量控制）分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低。高马基雅维里主义者讲求显示，对人保持情感距离，相信结果能替手段辩护。在自尊方面最重要的发现是，低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极评估；从管理角度来看，高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力，往往倾向于选择高冒险性的工作和非传统性的工作，比低自尊者对自己的工作更为满意。高自我监控者在根据外部环境调整自己行为方面表现出相当的适应性，对外节线索十分敏感，能根据不同环境采取不同行为，并能使公开的角色与私人的自我之间存
在很大的差异；低自我监控者很难调节自己的行为，倾向于在各种场合下表现自己真是的性情和态度，因而存在高度的行为一致性。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者更为迅速，做选择使用的信息量更少；但两者的决策准确性相当。为了最大化组织效率，管理者应该努力把员工的冒险取向与工作要求相匹配。
对管理者的意义：理解个体差异的主要价值在于人员选择；如果管理者能考虑把人格类型与工作进行匹配，则可能拥有更高业绩水平和更满意员工。约翰.霍兰德指出，员工对工作满意与否，以及离职可能性多大，取决于个人的人格特点与职业环境的匹配程度；他的人格——工作匹配理论的核心观点是：个体之间在人格方面存在本质差异；工作具有不同的类型；当工作环境与人格类型协调匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。此外，当管理者意识到人们在问题解决、做出决策和工作交流方面是不一样的，就会更容易选择理解为什么某个员工对于迅速决策感到不舒服，或为什么另一名员工在处理一个问题之前坚持要尽可能多收集信息。
第四节 知觉
知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。
归因理论：当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是有内因（内因行为是个体控制范围之内的行为）造成还是外因（外因行为是迫于外部原因而为之）造成的，这种判断取决于三个因素：区别性、一致性和一贯性。区别性高往往归因于外部因素、一致性高往往归因于外部因素、一贯性高往往归因于内部因素。我们在进行归因时常常存在归因失真的错误或者偏差。基本归因错误指的是，在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有一定的倾向性，即低估外部因素的影响并高估内部因素或个人因素的影响。自我服务偏见指的是，把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归因于外部因素。
判断他人时常走的捷径：（根据自己的兴趣、背景、过去经验和态度）有选择地主动接受所观察到的所有信息，但承担信息失误的风险；在假设相似性中，观察者对他人的认知更多受到观察者自身特点而不是观察客体特点的影响；当我们以个体所在的团体为基础判断某人时，我们在使用刻板印象；当我们根据个体的某种特征形成对它的总体印象时，受到了晕轮效应的影响。
对管理者的意义：不论管理者对员工的评估实际上如何公正客观，不论提供的薪酬在同行中如何高，都比不上员工在这些方面的知觉所产生的影响。管理者应该时刻注意员工对他们的工作和管理活动的知觉。
第五节 学习
操作性条件反射：该理论认为，行为是其结果的函数。操作性行为指的是那些主动的或习得的行为，这些行为结果是否被强化，影响到这一行为的重复性，即强化物强化了行为，并增加了该行为重复出现的可能性。斯金纳认为，行为并不发端于内部（有反射或天生决定），而是后天习得而来的；在具体行为之后提供令人满意的结果，会增加这种行为出现的频率；如果行为可以得到强化，
人们最有可能受到这种令人满足的行为的吸引；如果不被奖励或受到惩罚，其重复的可能性很低。
社会学习：通过观察和直接经验进行学习。社会学习理论的核心观点是他人的影响，对个体的影响程度决定于四个过程：注意过程、保持过程、动力复制过程和强化过程。
学会与难打交道的人相处 对敌对攻击型人，需要保持冷静，留给他们时间让他们筋疲力尽，在必要的时候可以出面，赢得他们的注意并从你的角度分析问题，避免针锋相对的直接冲突，要为重修与好做准备；对牢骚满腹型人，仔细倾、惩罚和忽视。积极强化和消极强化都导致学习，强化
了理想的反应，增听他们的抱怨，承认他们关心的问题重要，如果重复抱怨就准备打断他们，要让他们感到你理解并重视他们的意见，要陈述事实而不是表明自己的态度或歉意，使他们的注意力转移到如何解决问题上；对沉默不应型人，询问一些开放性问题，使用友好的态度静默凝视，对周围的事情发表自己的见解，帮助他们感觉放松；对于自以为是型人，关键是对事不对人，倾听并认可他们的意见，坚定的提出自己的疑问但不要对质，不要成为反专家形象，帮助他们通过积极的渠道释放精力与能量。
行为塑造：一项管理工具
行为塑造是指通过循序渐进的方式指导个体学习，塑造个体的行为的过程。这可以是个体越来越趋近理想的反应，从而达到行为塑造的目的。行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化加了其重复的可能性；惩罚和忽视也导致学习，但目的在于削弱不良行为，并减少其发生的频率。
第十五章 理解群体与团队
第一节 理解群体行为
群体是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。群体的发展是一个动态过程，永远达不到彻底的稳定状态，但是依然可将群体发展分为五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段及解体阶段。我们不能想当然认为，所有群体都精确无疑地顺着这一历程向前发展（有是同时存在甚至倒退），或者认为群体阶段越高效益/效率也越高。
基本的群体概念：
角色是在一个社会单元种人们对占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。对角色行为的理解存在一个困难：个体要扮演多种角色，并需要调整他们的角色以适应他们此时此刻所属的群体；当个体面对不同的角色期望时，就会体验到角色冲突，比如说员工。
规范是群体成员共同认可的标准或期望。可能最常见的群体规范都与工作的努力程度和业绩水平有关。群体成员之间的相互影响促使个体成员的行为服从群体标准，因为个体都希望被自己所属的群体接纳。索罗门.阿西的研究表明，群体规范迫使我们遵从群体意见。我们希望自己成为群体一员并努力避免与群体的明显不一致；当群体中的个体对客观情况的看法与其他人截然不同时，他会感到巨大压力而调整自己的观点以顺从其他人的观点。
地位系统是理解行为的一个重要因素。当个体认为自己应该处于的地位与别人认为应该处于的地位之间存在差距和分歧时，地位这一因素就会成为显著的激励因素并会引发行为结果。通常，群体成员可以容易的将人们归入不同的地位类别中，并且对他们地位的高低有相当一致的看法。个体所感知到的地位等级与组织所赋予的地位象征之间应该是等价的；否则，员工就会质疑管理者的权威，并且晋升的潜在激励作用也会受阻。
群体规模影响整个群体行为的效果依赖于你所关注的结果。小群体完成任务比大群体速度更快；但在解决复杂和困难的任务方面，大群体总是比小群体做得更好。如果群体目标是搜寻和发现事实，规模较大的群体更有效率；规模较小的群体在利用这些信息从事生产方面做得更好。随着群体人数的增加，每个个体的贡献水平往往倾向于下降，因为当个体发现自己对群体的贡献无法衡量时，活动的效率随之降低，也就是答便车效应。为此管理者在运用团队方式时，应当同时提供可供测量个人努力程度的方法。
群体内聚力是群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。一般情况下，高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体，但群体的态度与群体的正式目标之间的一致性程度这一中间变量使内聚力与工作效率之间的关系复杂。原因在于内聚力越高导致成员遵从群体目标，而此目标未必对组织正式目标有利，因此生产率未必就提高。
冲突领域有三种观点：传统观点认为必须避免冲突，因为它意味着组织内部出现了问题。人际关系观点认为冲突是一种自然而然的现象，无法避免，可能成为一种潜在的有利于群体绩效地积极动力。新发展的交互作用观点认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体有效运作绝对必要。冲突包括关系冲突、任务冲突和过程冲突。研究表明，绝大多数关系冲突是功能失调（具有破坏性）冲突，因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦，加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成；另一方面，低水平的过程冲突和中等水平的过程冲突的任务冲突是积极的，因为激发了人们对不同观点进行讨论；要使过程冲突具有积极作用，必须使它保持在组低水平上。处理冲突的技术包括：回避——通过逃避或者屈服对方从而解决冲突；迁就——把他人的需要和关心放在高于自己的地位从而解决冲突；强制——以牺牲他人利益为代价满足自己需求从而解决冲突；妥协——双方各自放弃一些利益从而解决冲突；协作——寻求各方均有利益的办法从而解决冲突。
群体决策：几乎没有组织根本不采用委员会、特别行动小组、评估小组、学习团队、或其他形式团队组做出决策。群体决策有如下优势：提供更全面更完整的信息，因为群体带来了各方面的经验和观点；产生更多的备选方案，尤其是群体成员来自不同的专业技术领域时；增加解决方案的可接受性，因为群体成员不可能攻击或者破坏在自己亲自帮助下做出的决策；增强合理性。群体决策的劣势：花费时间，因为要花时间组织群体，更要花时间确定方案；少数人控制局面，一群具有影响力且积极活跃的少数人通常对最终决策拥有强大的影响力；遵从压力，群体思维使群体成员为了达到表面上的统一而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点，从而影响决策质量；责任不明确，在群体决策中任何成员的责任都被扩散了。群体决策的效果取决于使用什么样的效果评估标准（如精确性、
速度、创造性、受接纳的程度和效率）；还受到群体规模的影响：群体越大则代表多元化的机会越大，同时越要求更多的协作（浪费时间，为此不应过大）；另外，为了使成员避免角色和地位影响，规模要足够大，但为了使比较安静的成员也参加讨论，规模又要足够小。提高群体决策水平的技术包括：电子会议——决策小组成员使用彼此有联系的电脑进行相互沟通；提名小组技术——每个成员是独立的写出自己解决这一问题的想法，都写好后每个成员依然在群体里阐述自己的想法，直到所有想法都公开后再进行讨论；头脑风暴——一种激发想法产生的过程，在此鼓励各种方案而拒绝批评意见。
决定群体绩效和满意度的主要因素：作用于群体的外部环境——我们将正式工作群体的行为视为组织系统的亚系统，工作群体受到外部条件的影响，包括宏观策略、权力结构、正式规则、组织资源的多少、认识录用标准、组织绩效管理体系、组织文化以及群体所在的工作空间的总体布局；群体成员资源——包括群体成员的个人能力（群体绩效不是每个成员能力的简单叠加）和人格特点（通过影响个体如何与其他成员打交道而作用于群体绩效），在全球化组织中，跨文化群体盛行，理解群体绩效与群体成员资源的关系面临更大挑战；群体结构——在很大程度上解释、预测和影响群体本身的绩效以及群体成员的个体行为，结构变量包括角色、规范、地位、群体规模和正式领导；群体运行过程——用于成员之间进行信息交流、处理群体决策、领导行为、权力运作和处理冲突的沟通方式；群体任务——群体任务的复杂程度和成员之间需要相互依赖的程度影响群体绩效，当任务复杂而且需要成员之间的相互依赖才能完成工作时，有效的沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关。
管理多元化工作团队面对的挑战 管理者协调多元化工作团队有四种关键的人际交往行为十分重要：理解、共情、宽容和沟通。团队领导者不但要自己理解和接纳员工在文化、身体以及其他方面的差异，还要鼓励每个团队成员也这样做。团队领导者应该试图理解其他人的观点，让自己站在他人的角度思考问题，并鼓励其他员工也这样做。最重要的是在与不同年龄、性别、文化背景的人打交道时要宽容，以开放的心态面对不同的价值观、态度和行为。此外，人们要主动和敢于坦诚讨论他们看重的问题，并且这种沟通应该是双向的，最终会在团队中形成一种支持和赞同多元化的气氛。
第二节 使群体转变为高效的团队
工作团队是一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。工作团队之所以如此流行是因为：激发团结精神、增强灵活性、使管理者更多进行战略层面的管理、从劳动力多元化中获利、提高工作绩效。
四种常见的团队类型：
职能型团队：由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成，经常在他们的特定职能领域中进行着改进工作活动或解决具体问题的努力。
自我管理团队：没有管理者负责整个或局部的工作流，整个团队负责完成工作，并进行自我管