20世纪早期，玛丽.弗莱特最早认识到应该用个人和群体行为观点看待组织，更进一步提出人员导向的思想，认为组织应该遵循群体道德原则。
20世纪30年代，切斯特.巴纳德将组织看作一个需要协调的社会系统，确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出最大的努力，并首先提出组织是一个开放的系统。
在开发组织行为领域，最重要的贡献来自霍桑实验。梅奥得出结论：行为和情绪密切相关，小组对于个人的行为有重要影响，金钱在决定小组产出标准上比起消除的情绪和工作保障相对次要，雇员与组织所使用的机器没有什么太大的差别。
第七节 当前的趋势和问题
全球化——管理不再局限于某个国家的边界。
劳动力多元化——员工在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。
创业精神——一个过程，即某个人或群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管手中是否有资源。创业精神有三个重要主题：对机会的追求——追求尚未被人们注意的趋势和变化；创新——变革、革新、转换和引入新方法；增长——企业规模不断扩大。
在电子企业领域进行管理——电子企业描述了一个组织通过电子连接与利益相关者开展工作的方式，以便有效的实现目标，其范畴远远超出电子商务。电子企业一般介入三个领域：电子增强型组织，在传统组织中建立电子企业单元；电子企业驱动的组织，在传统组织中应用电子企业工具；全部电子企业组织，组织的全部工作流程围绕电子企业模型运转。
对创新与弹性的需求——新产品或者服务以及新的做事方式，雇员及其技能必须能在不同的项目之间转换。
质量管理——全面质量管理是一种管理哲学，受到不断改进和相应顾客需求与期望的驱动，顾客包括外部买者，以及与产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人。全面质量管理高度关注顾客、坚持持续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、精确测量和向雇员授权。
学习型组织和知识管理——21世纪要成功必须能够快速学习和响应，成功的组织将被能够有效的挑战传统的智慧的管理者所领导，被具备管理组织的知识基础以及能做出必要的变革的管理者所领导。
第三章 组织文化与环境：约束力量
第一节 管理者：万能的还是象征性的
管理万能论：管理者对组织成败负有直接责任。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。管理者以及管理的重要性说明了该理论的主导地位。
管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者影响结果的能
力受外部因素的制约和约束。这些因素包括经济、市场变化、政府政策、竞争者行动、特殊行业的环境、专利技术监管以及前人管理者的决策。管理者对组织成果的影响是有限的，其作用是对随机性、混淆性和模糊型中的内在含义做出判断，或是进行创新和修改。管理者制定计划，做出决策，并从事其他管理活动，以此作为控制和影响的象征。
现实中管理者既不是软弱的也不是全能的，管理者在内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境）双重压力下影响组织绩效，因为管理者有可能改变和影响他们所处的环境和文化，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
第二节 组织文化
组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同观念。
研究表明，组织文化的精髓可以用七个维度准确表达：期望雇员表现出精确性、分析和关注洗劫的程度；管理者关注结果或成果，而不是如何获取这些成果的程度；管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度；围绕团队而不是个人来组织工作的程度；雇员负有进取性和竞争性而不是合作性的程度；组织决策和行动强调维持现状的程度；鼓励雇员创新并承担风险的程度。每一个维度都是由低级到高级连续变动的。在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。党组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。
受文化影响的管理决策：首先，计划方面，计划应包含的风险程度、计划应由个人还是团队制定、管理者参与环境扫描的程度；其次，组织方面，雇员在工作中应有的自主权程度、任务应有团队还是个人完成、部门经理间的联系程度；再次，领导方面，管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度、那种领导方式更为适合、是否所有分歧都应当消除；最后，控制方面，时允许雇员自己控制自己的行为还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调那些标准以及个人预算超支将会产生什么反响。
管理员工队伍的多样化：创造兼收并蓄的工作文化。随着员工构成的变化，管理者必须长期深入观察组织文化，以判断一个与员工比较接近的共享价值和信念的体系能否支持不同的观念。一个组织的主要努力方向是，创造一个支持和鼓励接纳所有不同背景的员工和观念的工作文化。管理者在执行管理职能时，应当吸收不同的观点。允许多样性蓬勃发展的组织不会将文化或环境的变化视为约束，而是把它当作可以激发所有成员最佳潜质的机遇。
第三节 环境
外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。
具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，具体环境随条件的变化而变化。顾客代表着不确定性；供应商不仅包括原材料供应公司，还包括财政以及劳动投入的供应者；竞争者通过定价、开发新产品和提供心服务等形式进行竞争；特殊利益集团也在试图影响组织行为。
一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
※电子商务时代的管理：管理外部环境※
在电子商务时代，组织与顾客、供应商、竞争者之间的经济关系变得更加错综复杂。组织存在就是为了满足顾客的需要。在电子商务时代，顾客在经济交换中扮演了更加积极的角色。顾客可以及时反馈产品或服务信息，也可以通过网络向其他人倾诉。组织与顾客结成同盟甚至将顾客发展为销售人员。要想在电子商务时代获得成功，组织必须与供应商进行无缝整合。电子商务组织要想时限在合适的时间和地点拥有合适的原材料以生产需要的产品和服务的目标，就必须与供应商建立紧密和相互依赖的联系。组织要想及时准确的满足顾客需要，还必须在某些领域，如产品创新和原材料采购上与竞争者合作。
环境通过对当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。变化程度是组织环境的构成要素变化的频度与幅度，并且这种变化是不可预测的。复杂性程度是组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商和政府机构越少，复杂性程度越低。在稳定简单的组织环境中，管理者对组织成果影响力最大；在动态复杂的组织环境中，管理者的影响力最小，管理者应该将这种不确定性降至最低。
利益相关者包括内部雇员、工会、股东和外部顾客、社会政治团体、竞争者、行业协会、政府、媒体、供应商和社区等。我们首先关注外部群体及其对管理者计划、组织、领导和控制的自由决定权的影响。之所以说管理利益相关者关系非常重要，其中一个原因是可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击；另一个原因是，管理者为了做正确的事情，在决策和行动时，应该考虑这些输入端和输出端的利益。
管理利益相关者关系分为四个步骤：确定谁是利益相关者（那些可能受组织决策影响并能影响组织决策的外部群体就是组织的利益相关者）；有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么（质量、财务、安全、工作条件、环保？）；必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；决定通过什么具体方式管理外部利益相关者关系（取决于外部利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度两个维度）。
管理者管理利益相关者的四种不同方法：
㈠利益相关者重要但非关键，且不确定性很低时，管理者只需简单的扫描和监控环境中可能变化的趋势或力量，即跟踪了解相关者动向、可能关心的焦点以及这些焦点是否在变。
㈡利益相关者重要但非关键，且不确定性很搞时，管理者需要可以采用跨域管理，即采用更具体的方式与各种利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息，组织边界具有更强的柔性和渗透性。
㈢利益相关者关键，且不确定性很低时，管理者可以更直接管理利益相关者，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间竞争、设立政府关系部门或开展游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。
㈣利益相关者关键，且不确定性很高时，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成非正式协议。
第四章 全球环境中的管理
第一节 你持有怎样的全球观
民族中心论：外国国民不象本国国民那样具备制定最有经营决策所需的技能、专业技术、知识或经验，认为本国的工作方式和惯例是最好的。
多国中心论：母国之外经营业务的国家的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。应给与这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。
全球中心论：应不受限制在全球范围内选用最佳方式和最优秀的人才，从而实现用全球管考虑重大决策和问题。
成功的全球管理者需要对民族习俗和管理具有高度的敏感性。
第二节 理解全球环境
多国公司multinational corporation：在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理的组织，特征表现为民族中心论。
跨国公司transnational corporation：在多个国家中拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。这类公司并不是复制本国的成功经验，而是在每个国家雇佣当地人员来经营，并根据该国独有的特征制定适当的营销战略，反映的是多国中心论。
无国界组织borderless organization：消除那些产生人为地理界限的结构化分，从而使管理结构更有效的实现全球化，采用全球中心论处理全球业务。无国界管理是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。
第三节 组织如何走向全球化
第一阶段：管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将国内生产的产品出口到国外，或者将国外生产的产品进口到国内，进口和出口是全球化的初步，投资和风险最小。
第二阶段：管理当局主动与国外制造商签订合同在国外工厂制造产品，或者雇佣国外代理商和
中间商代理产品销售，投资相应增加。
第三阶段：第一步，许可证贸易（主要用于制造业）和特许经营（主要用于服务业）都是通过一次性支付或者按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权。第二步，战略同盟是一个组织与国外公司建立的战略合作关系，双方在开发新产品或者组建生产机构时共享资源和知识；同盟双方共享收益，共担风险。第三步，合资企业是同盟双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营的独立组织，这为公司的全球竞争提供了一个快速和低成本的方式。最后，管理当局可以通过建立海外子公司——自主经营而由独立的生产机构或办事处——在国外直接投资，这种形式投资最多，风险最大。
第四节 在全球环境中进行管理
在全球组织任职的管理者必须熟知他们经营业务的国家所持有的法律体系以及与本国法律体系的差异性。因为有些国家的管理者由于政治的不稳定而面对剧烈变动的高度不确定性；政治干预也是重要原因。
全球管理者关注的最显著的经济因素是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。因为本币贬值会影响公司利润水平，外币的地位会影响管理者决策；通货膨胀率影响原材料、劳动力以及其他资源的支付价格，还影响公司产品和服务的价格水平；管理者需要准确知道经营所在国税收政策，以减少企业全部税收义务。
管理者在全球领域关注的最后一项内容是文化差异。有研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化要大；民族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大影响。戈尔特.霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度：
个人主义和集体主义。个人主义是一种松散的社会结构，关注自己和直系亲属的利益；集体主义是一种紧密结合的社会结构，体现的是群体内的相互帮助，换来的是成员对团体的绝对忠诚。
权力差距。用来衡量社会接受组织或机构权力分配不平等程度。权力差距越大，员工对权威显示出极大的尊敬，派出谈判代表的头衔要与对方头衔对等。
不确定性规避。衡量人们承受风险和非传统行为的程度。低不确定性规避的社会使其成员沉着面对风险，容忍不同于自己的行为和意见；高不确定性的社会中的人们则感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立各种政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。
生活的数量与质量。生活的数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活的质量重视人与人之间的关系，并表现出对他人生活幸福的敏感和关心。
第五章 社会责任与管理道德
第一节 社会责任及其与经济绩效的关系
古典或纯粹的经济学观点：管理当局维一的社会责任就是利润最大化，组织承担社会责任仅限