告示板、公司出版物、录音带和录像带、热线、电子邮件、计算机会议、音频邮件、电话会议以及可视会议等。考虑下列因素有助于管理者评价各种沟通方法：反馈潜能——接受者对所传递信息能做多快反应；复杂性能力——能否有效处理复杂性问题；潜在宽度——能同时传递多少不同信息；私密性——能否确保信息只传递给那些指定的人；编码容易度——发送者能否方便快捷使用这种方法；解码容易度——接受者能否方便快捷对收到的信息加以解释；时空限制——双方是否需要在同样的时间和地点进行沟通；费用；人情味；正规度；信息可得性——是否有助于接受者方便获取所需的有用信息；信息消费点——哪方对何时收到信息拥有更大的控制权。
人际间有效沟通的障碍：
过滤——故意操纵信息使信息显得更容易得到接受。当沿着组织层次向上传递信息时，为避免高层人员信息超载，发送者需要对信息加以浓缩和综合；而浓缩信息的过程受到信息发送者个人兴趣和哪些信息更重要的认识的影响，因此也就造成信息沟通种的过滤现象。在组织中，纵向层次越多，过滤的可能性越大。越来越多的电子邮件使沟通更加直接，避免了许多中间环节，从而减少了过滤；此外，组织文化通过奖励系统对这类过滤行为起到鼓励或抑制的作用。
选择性知觉——人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择的去解释所看或所听的信息。不仅如此，解码的时候，接受者会把自己的兴趣和期望带到信息之中。
情绪：在接收信息时，接受者的感觉会影响到她对信息的解释。极端情绪可能阻碍有效沟通，这种状态常常使情绪性判断取代理性思维。
信息超载——面对的信息超过了处理能力。出现信息超载时，人们倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息，或干脆放弃进一步处理，直到超载问题得以解决。
防卫：当一方对另一方意思理解为威胁时，就会以有碍有效沟通的方式做出反应。
语言：信息发送者常常认为自己所用的词汇和短语在接受该信息的人心中也有相同的含义，这是错误的，因为人们的年龄、教育和文化背景不同，并且组织人员内部沟通有专业术语或技术语言。
民族文化：人际沟通不可能在全世界范围内以同样的方式进行。 克服人际间有效沟通的障碍：
运用反馈：发送者向接受者询问一些有关该信息的问题，甚至让接受者用自己的话复述这一信息；反馈还可以通过非语言表达，如行动和眼神等。
简化语言：管理者应该选择好措辞，并注意表达的逻辑，使发送的信息表达清楚明确，易于接受者理解。
积极倾听：不带先入为主的判断或解释的对信息完整意义的接受，因此它要求倾听者全神贯注。发展对信息发送者的共情（换位思考），有助于准确理解信息的真正内涵。
控制情绪：暂停进一步的沟通，直至恢复平静。
注意非语言提示：确保自己的行动和所说的语言匹配，并起到强化语言的作用。
第二节 组织中的沟通
正式沟通与非正式沟通：正式沟通是按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通；非正式沟通指不由组织的层级结构限定的沟通。非正式沟通的作用：促进员工满足社会交往需要；有利于改进组织的绩效，因为提供了一种通常更有效和更快速的沟通渠道。
沟通信息的流向：下行沟通是信息从管理者流向下属人员，通常用于命令、通知、协调和评估；上行沟通使管理者能了解下属人员对他们的工作、同事及整个组织的看法，以此改进工作；组织中使用上行沟通方式的程度与组织文化有关。横向沟通是发生在同一层次的员工之间的沟通，跨职能团队就急需这种沟通方式形成互动。斜向沟通是发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。
组指沟通的网络：管理者选择链式、轮式还是权通道式网络，取决于四个标准（按顺序）：速度（中、快、快）、准确性（高、高、中）、领导者的产生（中、高、无）和成员满意度（中、低、高）。
小道消息：小道消息是任何组织信息的一个重要来源。小道消息有助于管理者识别出员工普遍关注但感到疑惑的那些问题以及由此产生的焦虑；它既是信息的过滤器，又是一个信息反馈手段，是员工认为对汽油关联的问题能凸现出来；更为重要的是，从管理者立场来看，对小道消息网络传播的信息，管理者也能分析，如什么消息以什么方式传播，谁是关键人物等。小道消息不可能杜绝，管理者应将其作为一个重要的信息网络加以“管理”；小道消息网络传播的谣言也不可能完全清除，管理者应该通过限定其传播的范围和影响力度，尽量减少谣言的负面作用，比如说，与员工进行开放、全面、坦诚的沟通，特别是在所提议的或正在实施的管理决策或行动不受员工欢迎的情形下。
第三节 理解信息技术
虽然技术变化是造成环境部确定性的一大原因，但是技术进步也对管理者协调员工的工作活动由重要促进作用，并由此带来工作效率和效果的提高。
技术如何影响管理沟通：信息技术不但极大的提高了管理者控制员工和团队绩效的能力，而且使员工可获得作出快速决策所需要得更完整的信息，并为员工提供了更多的加强合作和共享信息的机会。此外，信息技术还使组织内的人们能够方便随时联系。总的来说，对当前管理沟通似乎有最重要影响的信息技术领域两大新发展是：计算机网络系统和无线通信技术。
计算机网络系统：在计算机网络系统中，组织成员无论何时何地都能进行相互沟通，得到相关的信息。电子邮件传递信息快速、便宜，而且能同时向多人发送同一信息；音频邮件系统使声音信息可以在接收者不在场的情况下得到传递，接收者还可以将信息储存起来以便将来使用或转发她人；电子数据交换可与供应商和客户沟通，减少文件资料的打印和处理工作；电话会议使一群在不同地点参加会议的人员能够通过电话或电子群件通信软件在同一时间开会。网络化计算机系统也是组织的内部互联网和外部互联网得以发展。许多组织正在将内部互联网作为员工分享信息和实现不同地点的资料转换和项目合作的重要手段；外部互联网允许组织内部使用者经授权后可直接与外部
顾客、供应商等进行沟通。
无线通信技术：无绳灵巧电话、笔记本电脑以及其他便携式通信设备等的发展，使管理者拥有了与有关人员保持联系的全新方式，随时随地方便的发送和接受信息。
信息技术如何影响组织：技术极大的影响了组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式。组织成员间的沟通和信息交换，已经不再受制于空间和时间的限制。在地理分布广泛的员工个人或团队之间协同工作的努力，整个组织范围的信息共享和工作及决策的整合，都会随着信息技术的应用而获得明显改进，由此提高组织效率和效果。
第十二章 人力资源管理
第一节 人力资源管理的重要性及其管理过程
多项研究结果显示，组织的人力资源管理会成为竞争优势的重要源泉。通过人取得竞争的成功要求管理者在如何认识他们的员工以及如何看待工作关系方面进行根本性的变革。高绩效工作实务的共同点是，组织全身心投入改善员工的知识、技巧和能力，提高工作的动力，减少怠工，在淘汰绩效不良者的同时能更有吸引力的留住高素质的员工。
人力资源管理过程：人力资源规划、招聘、甄选、确定和选聘有能力的员工、上岗引导、培训、能适应组织和不断更新技能和知识的能干的员工、绩效管理、薪酬与福利、职业发展、能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工。员工工会和政府法律绩条例对人力资源管理过程有最直接影响。在成立工会的组织中，许多人力资源管理决策都受到集体讨价还价后的协议规定的限制，这种协议通常对人员招聘来源，聘用、晋升和辞退标准，培训选拔条件以及惩罚处分等做出限定。美国联邦法律规定，关于谁将被聘用、哪个员工将被推选参加管理培训计划等决策，都比在不受种族、性别、宗教、年龄、肤色、原籍国别或是否残疾等影响下作出，例外情况职能在某些特定情形下发生。
第二节 人力资源规划
人力资源规划是管理者为了确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效的完成所分派任务的一个过程。人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：（1）评价现有的人力资源（2）预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。
当前评价：首先通过人力资源调查收集员工的基本信息，并储存在数据库中；此外，职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为；收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟定或修改职务说明书（反映职务的内容、环境和从业条件）和职务规范（任职者要成功的开展某项工作必须拥有河中最低限度可以接受的资格标准）。
满足未来人力资源的需要：未来人力资源需要是组织目标和战略决定的。人力资源需求是产品或服务需求状况的一种反映。
第三节 招聘与解聘
招聘：管理者可以通过多种渠道找到你聘用的潜在候选人。使用哪种招聘渠道受到三方面因素影响：当地劳动力市场、所配置工作职位的类型或层级、组织规模。多数研究表明，员工推荐一般会产生更好的候选人，因为现职员工推荐的候选人已事先经过了这些员工的筛选，并且他们常常觉得他们在组织中的声望和所作的推荐质量不无关系。
解聘：解聘方案包括解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作州、提前退休和工作分组。
第四节 甄选
甄选是一种预测行为，预见哪位申请者会确保工作成功。当选中的申请人被预见会取得成功并在日后工作中被正式取得了成功，或者预见到某位申请者将不会成功且如果聘用后也有这样的表现时，我们说这一决策就是正确的，前者是接受正确，后者是拒绝正确。接受错误会增加员工的培训费用、因员工无能造成的盈利机会丧失、解聘费，以及随后的聘用和甄选新员工的费用等；拒绝错误导致组织要为找到可接受的候选人而花费额外选聘费，而且会使组织留下被指控犯有歧视罪名的借口。
效度和信度：效度是必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系；信度指明一种手段是否能对同一事物做出持续一致的测量。
上岗引导：工作单位上岗引导使新员工了解工作单位的目标，使之清楚它的职务是如何为单位目标的实现做出贡献的，同时也将它介绍给现在的同事；组织上岗引导可使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等，以及相关的人事福利政策。成功的上岗引导会使新员工在外来者向内部人员转过过程中感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良业绩表现的可能，并避免新员工在工作的开始就提出辞职要求。
第五节 员工培训
技能分类：员工技能可分为技术的、人际关系的和解决问题的，绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。
培训方法：在职培训方法包括职务轮换——通过横向的交换使员工从事另一些职位的工作，使员工有机会承担多种工作任务；预备实习——跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，尤其提供支持、指导和鼓励。脱产培训方式包括课堂讲座、电视录像、模拟练习和仿真培训。
第六节 绩效评估方法
绩效管理系统是建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。
绩效评估方法包括书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法和三百六十度犯匮乏。
第七节 薪酬与福利
一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现使命和目标。管理者指定的薪酬制度必须能够反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。
组织的薪酬与福利方案受到管理理念、地理位置、盈利能力、企业规模、员工工龄和表现、工作类别、业务类型、工会和劳动密集还是资本密集等因素影响。
员工的技能水平通常影响到起工作的效率和效果，许多组织因此按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平，尤其是在动态的环境对员工技能有更高要求的趋势下。
第八节 职业发展
职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标；同时吸引和保留住技能娴熟人才的手段。范围越来越广的组织变革，导致了传统职业发展免领极大的不确定性和混乱。减员、重组和其他组织调整措施，带给我们一个关于职业发展的重要结论：员工个人（而非个人）要对自己的职业生涯负责。
无边界职业指的是员工职业的发展、对组织的忠诚度、重要技能的形成以及市场价值，是由个人而不是组织决定的。
第九节 人力资源管理当前面临的问题
员工队伍多样化的管理：促进员工队伍多样化要求管理者拓宽招聘渠道；组织需要付诸努力确保甄选过程不存在歧视，需要使应聘者对组织文化感到舒心，并明了管理者当局却有满足他们要求的意愿。
性骚扰：管理当局需要对所有员工进行性骚扰问题教育，并建立起监控员工行为的机制。 工作与生活的平衡：组织所聘用的员工都是有感情的，有工作以外的私人生活，面临个人的各种问题和对家庭的承诺。尽管管理者不可能关注到员工家庭生活的每一个细节，但各类组织越来越关注员工的孩子、父母以及其他一些家庭问题等客观现实。
第十三章 变革与创新管理
第一节 变革力量
外部力量：企业必须因应消费者需求的变化，不断调整自己，开发出新产品，并改变营销策略；