材料、新闻发布会、机构报告、年度报告、报纸以及互联网等渠道获取。另一种重要扫描使全球扫描——价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。
预测：预测技术分为定量预测——运用一组数学规则根据过去的数据序列预测未来；定性预测——运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，通常用于收集的信息有限的情况。当环境基本上保持稳定时，预测技术通常可以获得很准确的结果。此外，预测在预计非季节性的事件方面——经济萧条、偶然事件、不连续经营和竞争对手的行动——效果较差。
标杆比较：管理者通过分析然后复制领先者的方法来改进自身质量。标杆比较通常包括四个部分：建立基准比较计划团队，以识别什么应当被列为标杆比较的对象以及决定数据收集的方法；团队收集内部和外部数据；通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因；制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
第三节 分配资源的技术
资源是一个组织的所有资产，包括财务资源（债权、权益、留存收益、其他金融资产等）、物资资源（设备、建筑物、原材料和其他有形资产等）、人力资源（经验、技术、知识和人员素质）、无形资产（商标、专利、声誉、品牌等）以及结构和文化资源（历史、文化、工作系统、工作关系、相互信任水平、政策以及组织结构）。
预算技术：一种对特定的活动分配资源的数字性计划。预算是几乎所有管理者都要使用的一种计划技术，因为它强制性的在整个组织范围推行财务的纪律和结构。但是许多管理者不喜欢制定预算，因为他们感到此过程浪费时间，不灵活，缺乏效率和效果。改进预算的建议：保持灵活性；目标驱动预算而不是预算驱动目标；在整个组织内协调预算；在适当条件下应用预算/计划软件；记住，预算只是一种工具，利润来自管理而不是预算框住了它们。
排程技术：定期的制定详细的资源分配计划，如从事什么活动，哪些订单需要完成，谁来完成，在什么时间完成等。
盈亏平衡分析：当一个组织的全部收入等于全部成本时，就达到了盈亏平衡。盈亏平衡点=全部固定成本/（单位价格-单位可变成本）。
线性规划：线性规划解决资源分配要求资源有限，产出目标必须产出的最优化，必须存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择组合，以及变量之间存在线性关系（一个变量变化必须引起其他变量成比例变化）。线性规划能够解决以下问题：选择运费最低的运输路线；将有限的广告预算分配给不同的产品品牌；将人员在不同的项目之间进行最佳配置；以及在有限的资源条件下如何确定最佳的产品组合。
第四节 现代计划技术
项目管理：项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。这种方法更适合柔性和迅速响应市场机会的要求。当组织实施的项目具有独特性、有具体的截止日期、
任务之间包含复杂的相互关系、要求特殊的技能以及具有临时的性质时，项目通常不能照搬适用于正式组织例行活动的计划程序，而是要用项目管理来有效实现项目目标。项目计划过程：定义项目目标；确定完成项目的活动和需要哪些材料、人力以及其他资源；对项目活动进行排序；对每项活动的时间进行估计，并将这些时间参数用于编制整个项目的进度计划和完成日起；将项目进度计划与目标进行比较，做出必要的调整；决定附加的资源要求。项目管理者唯一的影响力就是它的沟通技能和说服力，其任务就是如何是来自不同部分和不同项目的本项目成员把精力集中在她所管理的特定项目上。
脚本计划：开发脚本可以看作是一种权变计划，即如果某件事情一旦发生，就采取相应的行动。不同的假设导致不同的结果，脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。
请记住：所有的计划工具和技术只不过是工具，他们决不能代替管理者运用所获得的信息开发有效计划的技能和能力。
第十章 组织结构与设计
第一节 组织结构的定义
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：
工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是将整项任务细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成；各个成员都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。但是到了专门化得到普遍推广的60年代，专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工和高离职流动率，远远超过了专门化的经济优势。这种情况下，可以通过工作扩大化改进员工的生产率；此外，给与员工多种工作，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将它们组合到一个需要互换技能的工作团队中，也能因增强他们的满意感而提高效率。
部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。五种常用的部门化方式：职能部门化是依据所履行的职能来组合工作，优点是将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率；职能领域内协调；深度的专门化。缺点是职能部门间沟通不良；缺乏对组织整体目标的认识。产品部门化是依据产品现在组合工作，优点是更有效的处理特定区域所产生的问题；更好的满足区域市场的独特需要。缺点是职能的重复配置；可能感受到与组织其他领域的隔离。地区部门化是按照地理区域进行工作组合，优点是促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。缺点是职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识。过程部门化是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织，优点是工作活动的更有效流动，缺点是只适用于某些类别产品的生产；顾客部门化是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某种相同的需要或问题，要有相应的专家才能更好的予以满足，优点是能
由专家来满足和处理顾客的需要的问题；缺点是职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识。大型组织通产需要将上述大部分的或权不的部门化方式结合起来使用。在部门化方面，最近出现了两种趋势：一是顾客部门化越来越得到普遍使用，被认为是能更好的监测顾客的需要并能对其需要变化做出更好的反应的一种部门化方式；另一趋势是，跨职能团队越来越受到管理者的青睐，这是将个专业领域的专家们组合在一起协同工作。
指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，界定谁向谁报告工作。由于信息技术的发展以及加大对员工的授权，指挥链、职权、职责、统一指挥这些概念在当今被认为相对不那么重要了，因为遍及整个组织的员工可以在几秒钟内取得原来只有高层管理者才能获得的信息；另外计算机帮助员工不通过正式渠道（指挥链）与组织中其他任何地方的人员进行沟通；而且随着员工被授权制定原本只有管理者才有权做出决策，以及随着越来越多的组织使用自我管理的跨职能团队及在新型的组织设计中更多的引入“多头领导”体制，职权、职责和统一指挥正变得越来越不受关注。
管理跨度：现代观点认为，有许多因素影响着一个管理者既能有效率又有效果的管理的下属人员的和是数量，这些因素包括管理者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性；其他决定合适跨度的权变因素还有下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格。近几年向着加宽管理跨度的方向演进，这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权等有关；但为了确保绩效不受影响，这些组织都在员工培训方面进行大量投资，保证员工能掌握好自己的工作，直到与其他工作的关联，或在遇到困难时求助于同事。
集权与分权：集权与分权是一个相对概念，组织不可能彻底集权或分权，因为很少有组织能够在所有决策都集中于一特定的高层管理者团体时仍能有效运行，将所有决策都授予最低层员工也是如此。当前的一个趋势是下授决策权，这与管理者力图使组织具有灵活性和反应能力有关；尤其在大型企业，低层管理者最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决办法有更细致的认识。分权化主要处于以下考虑：环境复杂并且不稳定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；决策的影响相对较小；公司文化允许低层管理者对所发生的事情有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性。
正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。鉴于一个人对工作的自主程度与其工作行为受组织预先规定的程度呈负相关关系，因而工作标准化程度越高，员工的资助空间越笑。标准化不仅取消了员工采取其他行为方式的可能性，而且连思考是否还有其他方式也显得多余。
第二节 组织设计决策
机械式组织是一种刻板的严密控制的结构，特征是高度专门化、广泛的部门化、管理跨度窄、高度正规化、有限的信息沟通以及基层员工很少参与决策。有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构，特征是跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化和低度正规化。
组织究竟采用那种组织结构取决于下列权变因素：
组织战略与结构：组织结构应该促进组织目标实现，因此结构应该服从战略；如果组织战略作了重大调整，组织结构就应该进行相应调整，以适应和支持战略调整需要。绝大多数现有的战略分析框架倾向于考察三个纬度：创新（需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息）、成本低（努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密控制）和模仿（同时使用两种结构，一方面控制成本，一方面寻求创新）。
组织规模与结构：大型组织倾向于高程度的专门化、部门化和集权化，但这种关系并不是线性的，而是组织规模对结构的影响强度在减弱。
技术与结构：伍德沃德发现，随着单件生产、大批量生产和连续生产技术复杂程度的提高，组织结构的特征是，纵向分化由低度向高度、横向分化从低度、高度到低度、正规化从低度、高度到低度发展，相应采取有机、机械和有机式组织。一般地说，技术越是常规划，结构越显示出标准化的机械式特征；越是采用非常规划的技术，越可能实行有机式结构。
环境不确定性与结构：组织结构的调整是减少环境不确定性的一种措施，环境不确定性程度越大，越需要有机式组织所提供的灵活性；稳定简单的环境中，机械式组织设计更有效。日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的越来越高的要求，都是环境动态性的表现；机械式组织不适合对环境的快速变化和不确定性做出反应。
第三节 现代组织设计
为了适应越来越动态和复杂化的环境，管理者们正在寻找各种创造性的办法来构建和安排组织中的工作，力图使他们的组织对顾客、雇员及其他相关者的要求作出更好的反应。
基于团队的结构：整个组织由执行组织各项任务的工作小组和团队组成，团队员工可以自由的以他们认为最好的方式安排工作，团队对所负责的所有领域的工作活动及结果负责。在一些大型组织中，团队结构式与通常的职能结构或事业部结构相结合，促使组织在获得行政式结构的效率的同时，还拥有团队结构的灵活性。
矩阵型和项目型结构：矩阵结构是从各职能部门抽调有关专家，然后将它们分派到一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。矩阵结构创设了双重指挥链，员工向所属职能部门经理和项目经理负责。为使组织有效运作，项目经理和职能经理必须经常沟通，并协调他们所属共同员工提出工作要求，共同解决冲突。项目型组织结构下员工持续地变动工作小组，不设正式的职能部门，项目员工完成项目以后不会到所属部门，而是直接带着他们的技巧、能力和经验回到另一项目工作；管理者服务于项目团队，帮助取消或者减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源。
内部自治单位：指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。与事业部的关键区别是这些单位是自治的，没有事业部结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。可以帮助企业在获得新业务、应对竞争对手以及开发市场机会等方
面具备惊人的灵活性。
无边界组织：是指横向的、纵向的或者外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。无边界组织试图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，而外部边界则是将组织与其顾客、供应商以及其他利益相关者分离开来的隔墙。通过运用跨层级团队和参与决策等结构性手段，可以取消组织的纵向边界，从而使层级结构扁平化；还可以通过跨只能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动，取消横向边界；另外，通过与供应商建立战略联盟，或者通过体现价值链思想的顾客与企业联系等手段削弱或取消组织外部边界。
学习型组织：指的是由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并愿意将其知识用于制定决策或做好他们的工作；这种在完成工作任务过程中的学习以及应用所学知识的能力，被一些组织理论家高度评价为组织可持续竞争优势的唯一资源。学习型组织的特征体现在组织设计（无边界、团队、授权）、信息共享（开放、及时、精确）、领导力（共同的愿景、创建协作氛围）和组织文化（强互动关系、团体意识、关爱、信任）等方面。学习型组织中，成员在整个组织范围跨越不同职能专长以及不同组织层级的共享信息和工作活动协作极为重要，因此，必须削弱或取消以由的结构及物理边界才能发生学习行为。
组织设计的一个重要原则是，能够帮助员工们以他们能做到的最好方式、最有效率和效果的完成工作。
一般来说，电子商务企业倾向于采取有机式组织。为了取得数字时代成功经营所必须具有的灵活性、开放性以及速度，组织结构就必须具有高度的纵向、横向和斜向沟通的能力；组建跨层级、跨职能的团队；向员工广泛授权；降低组织的正规化程度。因此，电子商务企业适合采取无边界组织，因为电子商务企业的信息和工作活动必须要能在各个组织参与者之间自由流动；它的任何有效的组织设计都必须认可、包容和培育这些无边界的组织关系。
第十一章 管理沟通与信息技术
第一节 管理者人际沟通过程
沟通的两个重要含义是意义的传递和理解。良好的沟通是信息的意义的理解，而不是双方达成一致意见。管理沟通包括人极沟通和组织沟通两种，前者存在于两人或多人之间，后者指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。
沟通过程包含七个要素：发送者（信息源）、信息、编码、通道（媒介）、接受者、解码以及反馈。此外，整个沟通过程还受到噪声——所有对信息的传递、接受或反馈造成干扰的因素——影响，它可能在沟通的任何环节上造成信息失真。
人际沟通方法包括面对面、电话、小组会议、正式演讲、备忘录、传统信件、传真、员工通讯、