于为股东实现组织利润最大化。
企业只有在追求经济利益时才是在承担社会责任；追求社会目标淡化了企业使命；许多社会责任活动都不能补偿其成本；追逐社会目标会进一步增加企业的权力；企业领导者缺乏处理社会问题的技能；企业与社会性行动之间没有直接的联系。
社会经济学观点：管理当局的责任不仅仅是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
公众的意见支持企业同时追逐经济和社会目标；具有社会责任感的公司趋向于取得更稳固的长期利润；负责人的行为才是所要做的正确的事情；公司通过追求社会目标可以树立良好的社会形象；企业的参与有助于解决社会问题；企业社会责任感的加强会导致较少的政府管制；企业拥有的大量权力要求有相应的责任来平衡；具有社会责任感会提高企业的股票价格；企业拥有支持公共项目和慈善事业的资源；企业应在社会问题变得十分严重之前采取措施，以避免更大的补救代价。
正确区分社会责任、社会义务和社会响应：社会义务是一个企业承担起经济和法律责任的义务，是法律要求的最低程度；如果仅仅以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标是将仅限于有利于经济目标的程度。社会责任和社会响应均朝娱乐知识符合基本的经济和法律的标准的程度。社会责任加入了一种道德要求，促使组织从事有助于改善社会的事情，因为这些事情是应该做的正确的合乎道德的，为此，企业要辨明是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。社会响应是一个企业适应社会变化状况的能力，强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策，因为组织希望满足某种普遍的社会需要。
最有意义的结论：没有足够的结论表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。如果正式和社会压力迫使企业承担社会责任，意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。
第二节 以价值观为基础的管理
以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和时间组织共享价值观的一种管理方式，共享价值观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。
共享价值观的作用：指导管理者决策和行动；塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望；影响市场营销绩效；有助于建立团队精神（因为共享价值观影响者工作方法，雇员会更热情的按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）。
建立共享价值观需要；公司全员参与；允许各部门或单位适当调整价值观；预期并接受雇员的抵制；保持陈述简明扼要；不要涉及宗教问题；提出质疑；身体力行。
第三节 管理“绿色化”
管理绿色化是一种对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。组织在环境问题上可能采取四种方式：法律方式（承担社会义务），即表现出即少的环境敏感性，他们遵守法律法规，甚至可能利用法律保护自身利益，在绿色化方面仅仅遵循在污染防治和环境保护方
面的法律义务。在市场方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应（顾客无论需求什么善待环境的产品，组织都会提供）。在利益相关者方式中，组织选择对利益相关者的多种需求做出反应，满足雇员、供应商、社区等群体在环境方面的需求。市场方式和利益相关者方式正好是对社会响应的描述。活动家方式表现出最高的环境敏感度，该组织在寻求尊重和保或地球及其自然资源的途径。
第四节 管理道德
四种道德观：
道德功利观是指完全按照结果或者后果制定道德决策；它通过考察如何为绝大多数人提供最大
的利益这种量化的方法来制定道德决策，因此鼓励效率和生产力；但是它能导致资源的不合理配置，尤其是那些受影响的人们缺少代表或没有发言权时，还会造成一些利益相关者的权力被忽视。
道德的权利观尊重和保护个人的自由和特权（包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。他虽然保护个人的基本权利，但是也能造成一种关注保护个人权利胜过把工作做好的工作气氛，因此阻碍生产力和效率的提高。
道德公正理论观要求管理者公平和公正的贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。这虽然保护了那些可能缺少代表或者无权的利益相关者的利益，但也会助长以重视雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。
社会契约整合理论认为应当根据实证因素和规范因素制定道德规则，因而提倡管理者观察当前各行各业以及各个公司的道德规则，从而决定是什么构成了正确的和错误的决策和行动。
或许当前管理人员更倾向于持功利观，因为它与效率、生产力和利润等目标一致，但是强调个人权利、社会公正和社区标准的趋势意味着管理者以具有更多模糊性的非功利标准为基础制定道德规则，从而导致管理者在道德困境中艰难前行。
影响管理道德的因素：
道德发展阶段：在前习俗阶段，是非选择建立在物质惩罚、报酬或相互帮助等个人后果上；演进到习俗阶段时，道德价值存在于维护传统的秩序以及做身边人所期望的事情之中；到原则阶段，个人做出明确的努力，摆脱所属的群体或一般的社会权威，确定自己的道德原则，即使违背法律。
个人特征：研究发现，自我强度和控制中心是影响人们行为的两种个性变量。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度，自我强度高的人做他们认为正确的事情；因此，自我强度高的管理者比自我强度低的管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。控制中心是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控（外控）的人更可能（不大可能）对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准（外部力量）来指导自己的行为。内控的管理者将比那些外控管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。
组织结构设计：组织结构如果能使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。正式而明确的规章制度能减少模糊性，促进行为一致性。
组织文化：处于高风险承受力和高度控制并对冲突高度宽容的高道德标准的组织文化中的管理
者，将被鼓励进取和创新，并对他们认为不现实的或不理想的期望自由地提出公开挑战。如果组织文化是强文化并支持高道德标准，就会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。
道德问题强度：与决定问题强度有关的六个特征是危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。当道德问题程度比较大时，管理者就更有可能采取道德行为。
国际环境中的道德：
人权方面，决不参加任何漠视与践踏人权的行为，在影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权；劳工标准方面，维护结社自由，承认劳资集体谈判权利，彻底消除各种形式的强制性劳动，消灭童工制，杜绝任何用工与职业方面的歧视；环境方面，对环境的挑战要未雨绸缪，主动增加对环保所承担的责任，鼓励无害环境技术的发展与推广。
改善道德行为：
雇员甄选：用来剔除那些在道德上不符合要求的求职者，这一过程应该被视为了解个人道德发展水平、价值观、自我强度和控制中心的一个机会。
道德准则和决策规则：道德准则表明了组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规范，能减少雇员对道德是非问题的迷惑；道德准则不仅要具体，还要足够宽松，允许雇员有判断地自由。虽然道德准则不总是有效鼓励道德行为，但我们仍向管理者提出以下建议：不能孤立制定和应用道德准则，应不断向雇员传达与组织道德承诺相关的道德期望和提示；各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时坚决赏善罚恶。
高层管理的领导：高层领导应该通过自己的言论和行为向雇员传达组织鼓励道德行为、惩罚不道德行为的信息。
工作目标和绩效评估：为雇员制定清楚、现实的工作目标会减少他们的迷惑并使之受到激励；绩效评估的指标除了目标实现程度，还应包括决策和行为符合公司道德准则的程度。
道德培训：这种行为标准的灌输和强化过程，能够在雇员必须采取令人不快但是合乎道德标准的立场时，增强他们的自信。
独立的社会审计：按照组织的道德准则定期或不定期评价决策和管理行为，有助于提高发现非道德行为的可能性，进而防止道德风险的发生。
正式的保护机制：保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩罚。
第六章 制定决策：管理者工作的本质
第一节 决策制订过程
步骤一：识别决策问题
决策制订过程开始于存在的问题——现状与希望之间的差异。如果管理者发现事情的进展没有
达到预期目标，就存在问题或者不均衡状态；为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力（内部和外部）使之采取行动，同时赋予管理者采取行动的资源。
步骤二：确认决策标准
确定问题之后，管理者需要决定什么与制定决策有关，这些标准用来指导管理者决策。 步骤三：维决策标准分配权重
为每一项决策标准分配权重，以正确规定他们的优先次序。方法是先根据个人偏好赋予最重要的标准10分，然后参照这一权重为其他标准分配权重。
步骤四：开发备选方案
列出能够解决问题的可供选择的方案，但是无需对他们进行评估。 步骤五：分析备选方案
对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，分析备选方案的优缺点。 步骤六：选择备选方案
从第五步中选择得分最高的方案。 步骤七：实施备选方案
将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情的支持决策的执行，并取得成果。
步骤八：评估决策结果
第二节 决策的普遍性
组织种每一个人都在制定决策，但决策更是管理者的重要职责，因此管理者又被称为决策制定者，决策制定是管理的同义语。几乎管理者所作的每一件事都包含决策，这并不意味着决策总是冗长而复杂的，或者对外部观察者来说是显而易见的。实际上，很多决策是程序化的，因此看上去非常简单的决策也是决策。
第三节 作为决策者的管理者
决策制定的三个基本观点：
理性假设：理性决策者是完全客观的和符合逻辑的，会仔细定义问题，会清晰和具体的规定目标；并且会一贯的选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳的经济利益的，并非个人利益最大化。管理决策的制定只有在以下条件下才遵循理性假设：面对的是简单问题；目标是清楚的；方案数量是有限的；时间压力不大；寻找和评估方案的成本较低；组织文化支持创新和承担风险；决策结果是具体的和可度量的。
有限理性假设：管理者的实际决策制定过程趋向于按照有限理性，他们的决策行为只是在处理简单化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此只能制定满意的、而不是目标最大化的决策。
但是决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现承诺升级的现象（因为决策者不想承认他们最初的决策存在某种缺陷，他们不是去寻求新的替代方案，而是简单增加他们对最初方案的承诺）。
直觉作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定。直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。根据直觉制定决策与理性决策互为补充，一个对特定情况或熟悉的时间有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速做出决策，虽然她获得的信息是有限的。
问题和决策的类型：
结构良好的问题和程序化决策：决策可以程序化到具有重复性、例行性和可以采用确定性的方法来处理的程度。因为问题是结构良好的，所以管理者不会陷入麻烦以及不会在决策过程中耗费过多精力。许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策，管理者不必再去识别问题，权衡决策的标准以及开发多种可能的解决方案。
结构不良的问题和非程序化决策：组织中存在很多新颖的、不经常发生的、信息模糊和不完整的结构不良问题，这是管理者必须依靠非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案。非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。
因为较低层次的管理者面对的通常是熟悉和重复性的问题，在大多数情况下进行程序化决策，也就是依靠程序、规则或者组织政策来进行决策；相反，较高层次的管理者面对的是不同寻常的和困难的问题，因此多进行非程序化决策。现实中没有绝对程序化或者非程序化的决策，恰当的方式是将决策问题看作主要是程序化的或主要是非程序化的，而不是将他们看作完全程序化的或完全非程序化的。
程序化决策有助于提高组织效率。程序化决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，因为斟酌的决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求越高。有些组织为了降低成本，雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时又不注重开发程序化决策指南供他们使用，这样做的代价是高昂的。
决策风格：
观点一认为决策方法的差异体现为思维方式和模糊承受能两种不同维度。理性的和逻辑性的思维方式在决策制定之前必须确认信息是符合逻辑和前后一致的；创造性和直觉类型的思维方式则将信息看作整体对待。对模糊承受能力低的决策者试图以具有以执行和某种顺序的方式来组织信息，以使模糊性降至最低。
命令型风格：具有理性的思维方式和较低的模糊承受能力的决策者，关注短期效果，决策制定简洁快速，制考虑少量信息和评估少数方案。
分析型风格：具有理性思维和较高的模糊承受能力的决策者，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择，决策制定以谨慎为特征。
概念型风格：具有直觉思维和较高的模糊承受能力的决策者，关注决策的长期效果，以及非常