组成部分既是独立存在的，又是相互关联的、相互依存的。⑵系统的整体性。系统的各组成部分不是可以分离的简单集聚，而是按一定规律、一定方式组成的整体。⑶系统的等级性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的分系统。 ?卡斯特等人的系统学说。是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。⑴系统哲学。这是一种基于系统观念的思想方法，强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系。⑵系统管理。是一种以系统论为指导的管理方式。认为组织本身是一个以人为主体的人造系统。因此，要把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源，按照系统的要求进行组织的运行。⑶系统分析。这是一种按系统论思想解决问题或决策的方法和技术。主要包括：对一个问题的认识，确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有的解决方法和行动计划。 ２．权变管理理论 ?权变理论产生的背景。 ?卢桑斯的权变管理学说。基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关系等三部分组成。⑴环境。即指企业所处的外部环境。环境通常为自变量，管理者总是要依据外部环境的特点与变化采取相应的管理手段。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。⑵管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。卢桑斯巴过去的所有管理理论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。他主张把这四种学说结合起来，根据不同环境，加以灵活运用。⑶权变关系。权变关系是指两个或两个以上的变数之间的函数关系。也就是环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即：如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标。 分析内容：1、对同一组织，要保证目标的实现，你更倾向选择那一派理论？ 2、为什么说——管理就是决策？ 3、管理需要规范，更需要灵活和实事求是。对吗？ 三、现代管理思想的新发展——三种代表性的理论 进入20世纪80年代以后，管理出现了深刻的变化与全新的格局，管理出现一些全新的发展趋势。 （一）战略管理思想 1、战略管理理论产生的背景。 2、战略管理理论的产生与发展。安索夫(Ansoff)的《公司战略》(1965)一书的问世，开创了战略规划的先河。到1976年，安索夫的《从战略规则到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。他认为，战略管理注重的是动态的管理，是对决策与实施并重的管理。劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》（1969），系统论述了企业组织与外部环境关系，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特(F·E·Kast)与罗森茨韦克(J·E·Resenzweig)的《组织与管理——系统权变的观点》（1979），主张在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。 3、波特与《竞争战略》。迈克尔·波特(M·E·Porter)是美国哈佛大学商学院的教授，兼任许都大公司的咨询顾问。1980年，他的著作《竞争战略》，把战略管理的理论推向了顶峰，该书被美国《幸福》杂志标列的全美
500家最大企业的经历、咨询顾问及证券分析家们奉为必读的“圣经”。该书的重要贡献：⑴提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。⑵提出企业构建竞争优势的三种基本战略。即寻求降低成本的成本领先战略；使产品区别竞争对手的差异化战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。⑶价值链的分析。波特认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。价值链能为顾客生产价值，同时能为企业创造利润。 （二）企业再造理论 ?企业再造理论产生的背景。进入20世纪七八十年代，市场竞争日趋激烈，企业面临严重的挑战；知识经济的到来与信息革命使企业原有组织模式受到巨大冲击。面对这些挑战与压力，企业只有在更高层次上进行根本性的改革与创新，才能真正增强企业自身的竞争力，走出低谷。1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(M·Hammer)博士与詹姆斯·昌佩(J·Champy)合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出了企业再造理论。1995年，昌佩又出版了《再造管理》。哈默与昌佩提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，企业再造的思潮迅速在美国兴起，并快速传到日本、欧洲，乃至全世界。 ?企业再造的基本含义。企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。这也就是为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 ?企业再造流程的过程。企业再造流程的过程大致分为四个阶段：⑴诊断原有流程。⑵选择需要再造的流程。⑶了解准备再造的流程。⑷重新设计企业流程。 海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说它很成功。可是，让人不可思议的是：早在几年前，它就悄悄造起了自己的反。 在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层干部会上提出“业务流程再造”的概念。而此时，中国家电业的价格战正酣。 哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。” 张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚着我们继续创新、继续发展的东西。这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟路的流程，包括原来的成功。” 因为世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业： 第一类是问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业； 第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。 海尔的再造，无疑属于第三类。 请链接：搜狐首页 >> 财经首页 >> 经理人会所 >> 中小企业 （三）“学习型组织”理论 ?“学习型组织”理论产生的背景。20世纪90年代以来，知识经济的到来，使信息与知识成为重要的战略资
源，相应诞生了学习型组织理论。 “学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。彼得·圣吉认为，有两个加速的趋势在加速管理的变革：一是全球一体化的竞争增加了变化的速度；二是组织技术的根本变化促进了管理的变化。传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术；而新的组织却是一指示为基础的，即组织设计的是用来处理思想和信息。从而认为，传统的组织类型已经越来越不适应现代环境发展的要求，现代企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等”。 ?“学习型组织”的基本思想。彼得·圣吉在《第五项修炼》中明确指出：“九十年代最成功的企业将会是‘学习性组织’，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”他认为“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。” 学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。 学习型组织，是更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。 ?组织成员的五项修炼。彼得·圣吉提出的五项修炼是： ⑴追求自我超越。 ⑵改善心智模式。 ⑶建立共同远景目标。 ⑷开展团队学习。 ⑸锻炼系统思考能力。这是整个五项修炼的基石。他提出系统思考是“看见整体”的一项修炼。 讨论内容：传统的组织设计与新的组织设计的主要差别。 【单元小结】了解现代管理理论主要学派；学习型组织理论；理解和掌握现代管理原理与原则。 习题（或复习思考题、讨论题）： 教后记（教学反思、学生掌握情况及存在问题）：
第四周第2次课
教学内容（教学章、节或主题） 教学目的、要求： 1、了解组织文化含义与结构； 2、理解组织文化的功能； 3、掌握组织文化的建设内容。 第三节 组织文化 课时安排 2 教学重点、难点： 教学重点： 组织文化含义与结构；掌握组织文化的建设内容。具体： 1、组织文化含义与结构 2、组织文化的精神建设 ——交互热点：企业文化的核心是精神文化 教学难点： 组织文化的建设 教学方法、手段： 课堂讲授，师生互动 讲课思路（如何组织课堂教学及重、难点的处理）： 引入课题内容，提出主要定义，讲解例题应用，注意难点和易错点，最后总结要点。 教学过程： 【思考与训练】 1、如何理解组织文化的涵义和功能? 2、组织文化建设的基本内容是什么? 3、比较中、日、美三家企业文化的不同 4、案例分析——企业文化的核心 第三节 组织文化 【回顾与说明】回顾：系统管理理论、权变管理理论、组织再造理论和学习型组织。说明：第四节的知识结构，与学习要求，让学生对企业文化有一个整体认识。 【本节点睛】 企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化是企业竞争力与生命力的精神支撑。没有先进文化的企业，如同是商场上的行尸走肉。 【走进管理】 【案例2.3】
IBM的价值观 IBM的价值观曾经具体化为IBM的三原则，即为职工利益、为顾客利益、为鼓动利益，后来三原则又发展为以“尊重个人”、“竭诚服务”、“一流主义”为内容的心跳，成为IBM的核心和灵魂。 海尔文化 海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力 和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。 海尔的经营理念具有鲜明的个性——海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC”管理即海尔模式；80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。 海尔的市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 服务理念： 带走用户的烦恼，烦恼到零 留下海尔的真诚，真诚到永远 售后服务理念： 用户永远是对的 海尔发展方向：创中国的事业名牌 【讲授与实训】 一、组织文化的涵义与功能 1、组织文化的涵义与结构 （1）组织文化的涵义。从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。 （2）组织文化作为一个整体系统，其结构与内容是由以精神文化为核心的三个层次构成。 ●物质文化层包括组织开展活动所需的基本物质基础。如企业产生经营的物质技术条件，诸如厂容、厂貌、机器设备，产品的外观、质量、服务，以及厂徽、厂服等。 ●制度文化层包括具有本组织文化特色的，为保证组织活动正常进行的组织领导体制、各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。如企业中的厂规、厂纪，各种工作制度和责任制度，以及人际交往的方式等。 ●精神文化层是指组织在长期活动中逐步形成的，并为全体员工所认同的共有意识和观念。包括组织的价值观念，组织精神，组织道德。 ●三个层次之间的关系。精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。三者密不可分，相互影响，相互作用，共同构成组织文化的完整体系。