（三）完成公司战略目标所需与岗位相匹配的各级人才的配备
人力资源是企业生存和发展的核心和基础。企业要及时招聘到人才，培养人才，进行合理的人才储备，以满足复杂多变的企业发展要求。另外，企业在进行人员配置过程中，也要根据自身的实力和企业的规模优势合理科学地吸纳和储备人才。层次过高的人才如果在本企业没有施展才能的舞台，不但无法留住他们，而且还会无谓地增加企业的人力成本，层次地低的人才，无法满足企业的需要，会严重影响企业的发展。只有合适的人力资源才是企业的有效资源。 （四）改善人才成长环境，减少人才流失
建立起与企业发展相适应的制度健全、规范有效的人才开发与管理体系，形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围，形成优秀人才脱颖而出的良好环境。
（五）使企业和员工都得到长期的利益
人力资源战略规划不仅是面向企业的规划，也是面向员工的规划。企业的发展和员工的职业发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。人力资源战略规划是能够使企业员工达到长期利益的计划，是能够使企业和员工共同发展的规划。 九、制定人力资源规划 （一）招聘规划 1、整体原则
李宁需要遵循“主要从公司内部培养提拔那些有相关潜质的员工，内部无合适人选满足其任职条件，再通过外部渠道招聘”的原则。企业未来五年的人员规划为：具体招聘的人数为660人，其中内部招聘人数占多数，为487人，外部招聘人员数为173人。 （二）培训规划
对中高层管理人员中有潜能的人员和企业特殊人员进行人才开发培训；对基层管理人员和普通人员进行常规培训，使其促进企业的发展。 （三）职业生涯规划 1、职业生涯规划目的
（1）填补岗位缺口：充分、合理、有效地利用李宁公司内部的人力资源，实现
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公司人力资源需求和员工个人职业需求之间的平衡。
（2）稳定员工：对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本
公司的人才，规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。 2、活动安排
（1）人力资源管理部门人员制定员工职业生涯规划细则，建立科学的系统的设
计方案，为员工的职业生涯规划打下基础。
（2）组织员工进行自我评价。帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，
指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。如组织员工进行心理测试和自我评估练习。
（3）进行现实审查。帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动
等规划是否符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。具体方式如（1）由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
（4）主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、
优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。（3）所以的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。
（5）组织员工确定职业发展目标。帮助员工确定短期与长期职业目标，这些目
标语员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。如组织员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。
（6）制定行动规划。帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯
目标。行动计划的具体方式可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。 （四）流动规划 1、晋升
在员工晋升方面：采用内部骨干选拔机制，据了解，下至基层，上至中高层，李宁的管理人员大部分来自于内部选拔，而外地来的管理人员占到90%以上，这些都是通过李宁系统而有效的内部绩效考评来完成的。
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（1）路线：采用混合式组织的多路晋升制，组织中的每一位员工均有较多的弹性晋升机会。 （2）标准：
1）绩效考核：李宁公司采用360度全方位考核机制，由上级领导考核、关联部门考核、直接下属对其工作满意度考核的形式，使得考核具有针对性、实效性、实用性，准确评价员工的工作业绩。对超额完成目标职责，绩效突出的可以考虑晋升。
2）员工潜能：挑选晋升对象应挑选了极具潜能的特殊人才，其具有相应的专业技能并且能够符合公司的整体战略发展要求。
3）工作态度：晋升对象平时工作积极努力，工作成绩突出，具有相应的管理水平，并适合空缺较高的的职位工作的予以晋升。 （3）流程：
1）人力资源依据年度定期办理提升会。
2）各部门主管对各自下属进行初步评定后，按规定提出晋升申请。
3）人力资源部对各部门提报之人员进行资格审查，符合晋升资格者将同意评估，否则退回申请部门
4）人力资源部队被评人进行评议，根据需要进行公开讨论或个别面谈，并填写考核评估表。
5）人力资源部依考核评估表进行结构汇总，并依据定权限将考核决议结果呈相应主管核准后正式生效。
6）人力资源部将晋升结果公布，并将晋升情况知会相关部门备案以做相应调整，晋升者以提升信形式个别通知。
7）晋升人员接到提升后，应在指定期限内办妥工作交接手续，就任新职。 2、降职
（1）标准：1）在本岗位上潜力有限。
2）在工作中犯原则性的错误，导致公司严重损失并且难以弥补予以降职。
3）能力有限，绩效考核连续三次不达标者予以降职。
4）工作态度不良，工作不努力，思想作风差，工作成绩不佳。
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（2）比例：因为李宁公司正处于成长上升阶段，需要中高层管理者数量多，所
以管理者一般不会轻易降职，即降职的比例比较小。 3、调动
随着李宁组织结构趋于扁平化，管理幅度增加，员工跨层升迁的机会就有所减少，同一级别的人员供给相对过剩。为完善公司内部劳动力市场，使员工的能力得到更好地发挥，培养合格的管理人才，经本人申请或相关部门主管建议，在本部门或相关部门同一级别的岗位上调动。所以各部门间的平级调动也会随着组织结构的变动而增加。
（五）薪酬规划 1、基本原则：
（1）效益目标导向：设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全
体员工的积极性为实现目标而努力。
（2）岗位价值导向：综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强
度、工作难度、任职条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。
（3）岗位绩效导向：严格实行工作挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益
挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。
（4）同行业持平导向：根据岗位价值结合市场人才市场价格，基本与市场同行业薪酬持平。 2、薪酬结构设计： （1）管理人员
1）高层管理人员：以长期业绩为主，还包括国际化和专家化为导向的能力评价以及忠诚度。
薪酬=基本年薪+年终效益奖+股票期权+福利
2）中层管理人员：以中期业绩为主，个人发展机会和分享企业成果为辅。
薪酬=岗位工资+绩效工资（季）+奖金+福利
3）基层管理人员：薪酬是具有市场竞争力的薪酬和玉个人发展机会并重。
薪酬=岗位工资+绩效工资（月）+奖金+福利
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（2）技术人员
对技术人员绩效考核，采用灵活的考核机制。研发技术人员的工作最需要灵感和智慧，灵感的触发，是随时随地的，不受时间和场所的限制。因此，对于研发技术人员的绩效考核就无需有出勤率的项目，而是要与他所开发的产品的完美性，开发时间的长短，市场接受程度等重要绩效指标相结合。而且李宁的研发设计人员极其缺乏，急需高级研发设计人才，所以公司主要以外聘为主，所以薪资会同行业的研发人员高。
1）高级技术员：薪酬=基本年薪+年金奖金+股票期权+福利 2）中级技术员：薪酬=岗位工资+绩效工资+奖金+福利 3）技术人员：薪酬=基本工资+绩效工资+岗位津贴+奖金+福利 （3）员工
薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+岗位津贴或补贴+奖金+福利
在员工福利方面：公司专门成立了一个福利委员会，由各个部门选派代表组成。如果部门和员工提出一些福利方案，公司都会拨出专款支持。几年前，李宁就为所有员工买了“五险”，而对一些经常出差的员工，更是为其购买了多份意外保险；
在员工生活方面：李宁的很多员工是外地来的，有些人子女也跟在身边。李宁就出面帮助员工联系金井周边的学校，现在已有两百多名李宁员工子女在附近的幼儿园、中小学校就读。为了解决员工的后顾之忧，公司还每天派出专车，帮员工接送孩子上、下学。但凡有员工或者家属遇到困难，李宁经常会组织全体员工来共同帮忙解决。李宁要让员工有困难首先想到的是找公司帮忙，公司知道员工有困难也会主动帮助。
十、人力资源战略规划的评价与控制
为了实现李宁人力资源规划评价与控制目标，使人力资源规划实施效果尽量符合预期目标，采取以下3个步骤对李宁人力资源战略规划进行控制与评价，立评价的基准和原则，监测评估关键控制点的实际变化及变化趋势，采取纠正措施调整偏差。
（一）人力资源规划的评价与控制的目的
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