（2）大学生入职前统一组织封闭培训，以团队拓展训练方式培养和增强大学生的集体观念和团队意识；
（3）按等级给予员工每年一定的培训基金，如经理级每年1000元，经理以下每年500元。员工可自由选择参加与业务相关的各种培训课程，并可享受每年2天的培训假用于工作日接受培训。 （五）建立离行员工问卷调查和回访制度
要了解企业的制度和相关决策是否有用，员工问卷调查和回访制度的确定是有效的，通过这些举措，可以使企业更好地发展。
通过离行问卷调查和事后回访，分析企业在人力资源管理中存在的问题和缺陷，使人力资源政策出台更加有的放矢，有利于企业相关政策的改进。
二、人力资源管理平台的管控手段
经过深入调研分析，对李宁采取参与式人力资源管控手段：
参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要 岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。 （一）HR管理平台的组织角色 1、集团总部——战略协调层
主要体现为规范与高层协调；具体负责高层人力资源管理，关注中层人力资源管理，及时解决各公司的共性问题； 2、各分公司——计划协调层
主要体现为计划与执行，资源统筹配置，具体负责中层和一线人员人力资源管理，在战略目标引导下有充分的自主权。 （二）HR管理平台的管控原则 1、总部管控程度因职能系统而不同； 2、总部管控程度因业务发展阶段而不同；
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3、管理资源投入因业务发展阶段而不同。 （三）实行分层分类管理
1、高层管理——推动者：督促管理者重视人才培养；
2、业务部门——执行者：将HR管理视为其主要职责，亲自执行HR管理程序，保证部门员工获得必要的培训发展和提升；
3、HR部门——支持者：为业务决策提供HR建议，提供HR公共服务。 （四）管控手段
1、战略引导、政策指引——确定方向和原则；
2、人事管理（高层人员的选拔聘任）——确保合适的人执行战略； 3、预算管理（成本、编制）——通过计划确定具体指标； 4、信息共享——实现及时反馈； 5、培训资源支持——满足发展需求； 6、HR管理团队的建设——提高团队效率。
三、内部人力资源存量分析 （一）内部人力资源的类型分析
表4：公司各部门人数分布
工种名生产人员销售人员财务人员技术人员行政人员总称 人数 比例 54% 22% 3% 15% 6% 2293 942 141 661 248 数 数 数 数 数 计 4285 100% MAKE THE CHANGE 37 让改变发生
公司各部门人数分布661, 151, 3"93, 54?2, 22$8, 6%生产人员数销售人员数财务人员数技术人员数行政人员数
图3：公司各部门人数分布
由公司各部门人数分布图可知，李宁目前是一家以服装生产及销售为主的企业，而其生产、销售人员占公司人数的78%，与公司需求较为符合。 （二）内部人力资源的学历结构分析
表5：员工学历结构
学历 人数 比例 本科 394 9% 大专 514 12% 中专及以下 3377 79% 总计 4285 100% 员工的学历结构394, 9Q4, 12%本科大专中专及以下3377, 79%
图4：员工学历结构
李宁公司是集设计、生产、销售、服务为一体的服装企业，其行业本身决定公司员工学历结构呈多样性。技术部一般都是本科以上学历的专业人员；基层生产人员和销售人员对学历要求不高；管理人员由于要求综合素质高，必须具有一定管理思想和学习能力，一般都是本科以上学历。公司总经理、副总经理都是硕
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士以上学历，并且进修学习过MBA。李宁公司总的来说受教育程度较低，本科学历占9%，大专占12%，中专及以下学历占79%。员工学历结构与岗位需求相对较不匹配。
（三）内部人力资源年龄结构分析
表：员工年龄结构
年龄 人数 比例 18-34 1500 35% 35-44 2228 52% 45-59 557 13% 总计 4285 100% 员工年龄结构557, 1300, 35-3435-4445-592228, 52%
图：员工年龄结构
李宁公司现有员工4000多人，35-44岁的员工占公司总人数的一半以上，是一支成熟稳重的队伍，他们多数是公司中层管理人员和基层员工，占总人数的52%。18-34岁的员工占公司总人数的35%，他们多数是公司中基层管理人员和基层员工。45-59岁的员工占公司的比例最少，他们多是公司中的高管和一些资深的基层管理人员。
（四）人力资源管理存在的问题及分析 1、人员结构不合理 （1）专业结构不合理
目前李宁有职工总人数4285。专业技术人员和研发设计人员欠缺，经营管理专业人员较少。 （2）高端人才缺乏
从人员年龄结构来看，李宁员工年龄整体偏大，高层管理人员，平均年龄
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45岁，他们是公司的核心管理人员。缺乏35岁及以下的有着创新能力的研发设计员工。
从学历结构看，李宁员工整体学历不高。在追求高品质日益加速的今天，对于李宁的发展提出了很大的挑战。研发设计部作为企业产品的核心，其重要性是不言而喻的。然而，企业的目标与企业的实际行动存在不协调，据调查，近几年来，公司研发设计及技术人员多是刚从学校毕业没有经验的大学生，至今没有引进一名博士生，因此导致设计创新人才不足，设计创新速度缓慢。 2、缺乏科学合理的培训体系
目前李宁的教育培训工作，存在一些问题，对于新进员工和老员工没有系统的培训计划和培训制度。培训不太重视培训效果的跟踪与评估，培训过就完了，对改善员工工作绩效作用不明显，对员工晋升也没有太大的影响。对于管理人员的培训更是少之又少。企业也缺少管理人员岗位职责说明书，部门职责分工不明确，经常出现一些工作无人过问或者多头领导的现象。 3、绩效考核不科学，缺少激励机制
李宁的绩效考核只有一个单纯的管理目标，主要作为奖金发放的依据。公司很多员工对绩效考核的目标不理解误认为公司进行绩效考核就是变相降低员工的收入。他们从内心对绩效考核产生抵触情绪，反对考核。这样的绩效考核不但不能起到考核的目的，相反还起到了负面效应。公司对员工缺乏激励，员工对企业缺乏归属感。此种状况如果持续下去，对企业的发展是非常不利的。同时，李宁未建立科学的绩效考评体系，挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。薪酬中与绩效相挂钩的绩效工资所占比例较低，绩效考核缺乏反馈环节，从而失去了继续考评本身应有的效力。 4、薪酬、福利结构不合理
较多的员工对薪酬水平感到不满。主要有三个方面原因： （1）对外不具竞争性，薪资水平普遍低于同行业其他企业水平。 （2）对内缺乏公平性，部门间薪酬差别大。
（3）福利设计单调，缺乏吸引力，不能满足员工的需要。
五、企业内部职位胜任力分析
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