内蒙古大学公共管理硕士（MPA）学位论文
励理念前提下，注意科技特派员的工作效益，因为“激励的目标便是让执行者更好地做出更大的业绩”。① 只有把准确激励方式与目的相一致，把激励的动机定位于内蒙古自治区农牧区的实际情况，才能使激励的目的最大限度地促进我区农牧科技水平的提高、农牧民致富和社会主义新农村建设，而不应该也不能只为了激励而“激励”。
首次，把握激励动机，力求激励理念丰富化多元化，做到“以人为本”。在管理学中，对组织成员进行激励的前提和基础就是预测和研究组织成员的动机。只有在明确了组织员工的期望、生理和心理需求的前提下，管理者才能根据组织目标和现有的资源条件来制定相应的激励对策。何为动机？许多人误以为动机是一种个人的特定的内在特质，而这种特质在某些人身上具备，而在另一些人身上则不存在，因此在组织管理中，有些管理者往往会说某个员工缺乏动机，但实际上这种说法不对。因为动机是个人与环境相互作用的产物，它与环境、人的身心发展状态、价值观念等相联系，是一个动态而不断变化的过程。比如说，在同一个组织同一个职位上的员工其动机是迥然不同的，就像人的要求一样也是会时刻变化的。也许你今天喜欢吃面条，而明天则可能喜欢吃炒面。西方管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯则把动机定义为：“动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的程度、坚持性和方向。”② 因此，员工动机与员工努力的坚持性相关，或者说动机就是组织成员为了实现个人或组织目标所付出的努力。我们在考虑对科技特派员进行激励时，首先要了解其需求动机，只有明白其需求什么，我们的激励才能有针对性、有效果，否则激励动机与目的相悖离，反而会造成负面的影响。
根据西方早期的动机理论（或者是激励理论），激励的目的是为了让被激励者产生高绩效。根据马斯洛的需要层次理论，以人的需要为基础分为大致五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现的需要。只有当低级层次需要满足以后，才会激起员工下一个层次需要。虽然马斯洛需求理论有其狭隘的一面，但在20世纪六七十年代受到一线管理者们的普遍认可。后来为弥补马斯洛需求理论的缺陷，当代西方管理学者戴维·麦克利兰等人提出了三种需要理论：即成就需要、权力需要和归属需要。其中成就需要被研究得最多，研究者们普遍认为高成就需求者追求的是个人成就感，而不是成功之后得到的荣誉与奖赏。另外，目标设置理论、强化理论与公平理论也得到管理者们的普遍认可。但须要说明的是，世界上没有任何一样东西是完美无暇的，同样这几种理论也各有利弊，只有根据激励所面临的环境、员工的个性及文化的适切性才能更好地激励组织成员。特别是对于科技特派员这一
① 白勇、李彤，《商界》 2010年09月号总第336期，第60页。
② 《管理学基础（第9版）》，斯蒂芬·P·罗宾斯、玛丽·库尔特著，孙健敏、黄卫伟等译，中国人民大学出版社，
2009年12月，第436页。
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数量众多、性格各异的组织队伍来说，由于各盟市、各地区的科技特派员是从各级行政机关、事业单位、各级科研院所以及高等院校等组织中选拔出来的，其价值观念、人格、技术水平等都是不同的。并且他们对科技特派员这份工作的期望也是各不相同，特别是我区东西跨度较大，各盟市、各旗县经济发展水平也各不相同，区内少数民族众多，文化价值观也有较大差异性。种种差异性因素决定了对农牧区科技特派员的激励工作必是极为复杂而多样的。尽管科技特派员来源多元化，其需求和动机也不尽一致，但是我们可以根据科技特派员的文化价值、技术能力水平以及工作环境和期望需求来进行分门分类，以制定多元而丰富的工作设计，制定灵活多变的激励策略，在秉承“以人为本”与“注重效益”的基础上进行激励。
其次，根据民族文化传统、价值观念等文化因素，从文化差异中找到共性，以采取相应的合情合理的激励。在当前的全球化进程中，遭到了全球与本土化相冲突的挑战。目前大多数激励理论都是由美国人提出，并且这些研究也大多基于对美国本土人的研究，这就不可避免带有美国文化的烙印，或者是对美国成就主义与个人主义等文化特征的强调。比如说，目标设置理论与期望理论都是强调理性的个人想法和对目标的实现。在美国，工人对奖励的分 配具有高度的敏感性。也就是说，公平感来自于薪酬与绩效之间的密切关系，即所谓的公平理论。而在中国、日本等东方国家，这种理性并非那么的一致。在日本，特别是像索尼、松下等大型企业集团，其工资待遇除了与职位级别相关外，几乎是由企业员工的工作年限所决定的。在日本企业一直存在着平等主义，也就是说“论资排辈”来决定工资待遇。比如说，在松下公司中，对于同一时期进企业的职员在退休时所领的工资几乎是一样的。而在中国这种“论资排辈”决定工资待遇的激励方式也普遍存在。另外，在中国往往是讲究人情的，中国社会是一个人情社会，在中国往往比较重视“情性”，既不完全理性，也不诉诸感情。许多中国社会组织管理者都持有一种“心安的话，就表示合理”理念。并且我们也往往习惯于“根据内心的好不好，来判断事物的对错”，而不是像西方国家那样“对就是对，错就是错”理性二分法。正如孔子所提出的“德治”的概念，实也就是“以情来感化”。正如台湾大学曾仕强教授所说的一样：“如果组织成员之间能够‘心有灵犀一点通’的话，那么什么事都容易解决了。”因此我们在对科技特派员进行激励时，首先要考虑是否合乎情理。中国人往往不像西方人那样重视“理性”的思考，并且由于中国文字博大精深，同样一条文字从不同角度来解释就会有不同的结论。所以中国人在制定管理制度规则时的最后一条往往是“本法解释权归××单位所有”。中国人往往追求的是“过程要合理，结局要圆满”的信条。因为情感是变动的，情治的管理也是变动的，所以说“合情合理”也是变动的。此时此地合理，换成彼时彼地则并不一定合理。具体到内蒙古自治区科技特派员的激励问题，我们更应充分考虑到内蒙古各
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盟市的实际情况，特别以蒙古族为主体的少数民族的文化差异。对于蒙古族的科技特派员必须要充分尊重其民族文化传统，根据其民族文化特征来制定相应的激励策略。在进行科技特派员选派工作地点时，可根据组织推荐、个人意愿与专业要求等相结合的原则来进行选派，对于符合条件的少数民族干部应根据个人意愿选派到相应的盟市或牧区，保持一定的灵活性与弹性。很多时候，激励的目的在很大程度上在于“留住人”，即让科技特派员能够“派得下”“留得住”，尽可能让科技“扎根”并服务于农牧区。根据激励理论，这就需要充分考虑到不同民族文化中的共性，根据科技特派员工作的特点，从工作趣味、个人成长、责任与成就等几方面入手，来进行灵活的工作设计，充分调动相关的激励因素，做到“情感留人，待遇留人，成就留人”等。
再次，注意科技特派员队伍的多元性，实行有弹性工作安排和绩效的激励理念。由于我国科技特派员大部分是从各级行政部门、各级科研院所和相应的高等院校的高级专业人员中选派的，来自不同单位、不同地区，并且其人格、技能、兴趣和态度也不尽相同，因此必须首先了解科技特派员队伍中的多元性和差异性。面对科技特派员队伍的多元化，如果要最大限度地激励每一个个体，管理部门就必须考虑工作的灵活性。比如说，研究表明同样的工作男性比女性更强调工作中的自主性，而女性比男性更看重工作氛围环境以及学习机会；对于年轻的组织成员来说，拥有独立性和体验到不同经历的工作机会更重要，而对于年龄偏大一些的组织成员对高度结构化的工作机会更青睐。另外，在我国，人民往往重视乡土观念，即倾向于在家乡工作。对于两份同样待遇的工作，人们往往会选择离自己家乡比较近的那份。所以，有关科技特派员管理部门应充分认识到这一点。根据各盟市科技特派员的工作实际，探索实施“弹性工作制”。在保证科技特派员工作绩效的前提下，管理部门可以提供灵活的工作时间来满足不同科技特派员的不同需要。正如现在西方国家的许多企业实行的“弹性时间制”，亦称“弹性工作制”，即在一定的工作任务要求下，员工每周可根据自己的喜好来选择自己的周工作时间，但须遵守一些限制条件，比如每月须按时保质保量的完成工作任务。同时，在弹性时间制中，有一些时间是公共核心时间，这时要求所有员工必须工作，不过工作什么时候开始，什么时候结束以及午休时间却可以灵活掌握。可以看出，通过工作时间的调整亦可以作为激励的一种政策。因为不同的人有不同的身心状态，其工作的积极性、主动性和个人精力不断变化。比如说有的喜欢上午工作，而有的人则喜欢下午工作，还有些人则是晚上精力比较充沛。因此，本文认为工作时间的长短、时间段的选择均是提高组织成员工作积极性的一种，这种激励模式无疑会对科技特派员工作的积极性的提高有所帮助。
最后，对同一类型或同种技术的科技特派员岗位，在保质保量完成工作的前提下尝试“工
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作分担”的激励理念。即对于同一类型或同种技术的科技特派员岗位，在政策允许的前提，可通过工作分担的方式使科技特派员的工作更加丰富更加多样化。工作分担的激励方式来源于英国麦当劳公司试行的一个家庭承包制的方案，其目的是为了降低一些麦当劳店的离职率和缺勤次数。在家庭承包制下，直系亲属可以不事先向他们的管理者声明就可以临时替代彼此的工作，即对于麦当劳的低技能的工作（不需培训的工作），可以由某一家庭为单位来承担一个全日制的工作任务。因此，在对科技特派员的工作进行安排时，主管部门可以根据一定的原则，把某一盟市或某一地区相似或相同的农牧科技推广服务工作，来选择两个或两个以上的科技特派员共同承担。通过组成科技特派员共同小组，一方面既可以使该小组的科技特派员相互支持帮助，优势互补，避免“短板效应”。另一方面也可以给那些想要从事科技特派员工作，又不愿意到全日制要求或限制岗位来工作的专业人员提供一种可能。通过这种工作分担使科技特派员工作更加丰富化人性化。另外，现代信息技术的发展也开辟了另一种弹性工作方案，即远程办公或远程协作。也就是针对一些非必须现场办公的工作，员工可以呆在家里通过互联网来和工作单位保持联系。这对于内蒙古自治区来说，更能显示其优势。由于内蒙古东西部跨度较大，许多地方交通不便，通过远程协作，就可以免去上下班的交通问题，工作时间也比较灵活，几乎不受同事或办公室气氛的干扰。也极大地避免科技特派员个人精力的浪费，又可以节省了工作成本，提高了工作效率。总之，对于科技特派员的激励有很多方法，在坚持“以人为本”的前提下，注重绩效的激励理念大为可行。
（二）探索实施具有内蒙古特色的科技特派员激励理念
内蒙古自治区作为我国北方一个较大的少数民族自治区，其幅员辽阔，东西跨度较大，区内少数民族众多，有49个少数民族居住生活。同时区内由于东西跨度大，各盟市各地区经济发展水平也不尽一致。与此种种构成了内蒙古的民族特色、地域特色，在此背景之下，对科技特派员的选派与激励，更应在符合内蒙古自治区的民族特色与地域特色的基础上来用相应的激励模式。西方管理学者劳勒（E.E.Lawler）和波特（L.W.Porter）的激励模式（见附录一），为我们提供了一种可能，也就是说激励与绩效之间并不是简单的因果关系。如果要使对组织成员的激励到达理想的预期效果，就必须考虑到激励对象、激励制度、激励目标、组织分工、公平理论等一系列的综合因素，特别是考虑到被激励者个人的满意度及其在努力过程中的反馈。由于我区科技特派员来源多样化，每个科技特派员都有自己的特性，每个人的要求、期望、目标、个性等个体变量各不相同，并且选派工作的各盟市、各旗县的经济发展
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水平、工作环境、工作内容也不尽相同。因此，作为科技特派员的主管部门必须充分考虑到这一实际情况，根据我区科技特派员的特点与内蒙古自治区的区情来处理激励实务。
现以乌兰察布市的科技特派员的工作情况为例，来简单探析一下如何突出我区科技特派员激励特色。乌兰察布市的科技特派员创业行动主要是紧紧围绕肉羊、大棚种植、乳业、牧羊饲料种植为主的四大主导产业，通过科技特派员与农牧民联合进行创业，组建利益共同体来不断探索，实现科技服务“三农”的长效机制。特别是针对该市的农牧区产业快速发展，而科技推广服务相对滞后的矛盾，乌兰察布市党委、市政府组织动员科技特派员深入到农村和牧区工作的第一线，让科技来“现场”服务于农牧民的生产环节。为促进农牧区科技特派员的工作积极性，根据“自愿选择，风险共担，利益共享”的原则，科技特派员与当地农牧民、专业大户、地方龙头企业签订合作协议，组建利益共同体，并以此建立以科技特派员为主要科技支持主体的专业化团队，初步形成了在我国社会主义市场经济体制下的农牧科技推广服务机制和农牧区科技服务网络。这种政府着力推进，符合农牧生产实际，并且给科技特派员自主权的创新实践模式已逐步实现多方“共赢”。同时，该市的科技特派员工作也受到国家和自治区的科技部门、联合国开发计划署的充分肯定与表彰。其中，乌兰察布市的兴和县被列为我国的科技特派员工作先进试点县，丰镇市被联合开发计划署评为“中国农村科技扶贫与长效机制探索创新（UNDP）项目”的承担先进市。另外，乌兰察布市的4名科技特派员被评为全国优秀科技特派员，乌兰察布市科技特派员领导小组被国务院的八部委联合评为全国科技特派员工作优秀领导小组。特别是对科技特派员激励工作有以下几点做得比较好：一是通过引入市场机制，与农牧民组建利益共同体的方式，来实现科技特派员与农牧民的“双赢”，这也为科技特派员的激励提供了长久动力。科技特派员利用自己的技术优势，以技术、服务、资金入股的方式来参与到农牧区的生产实际中，从根本上解决了科技服务与农牧业生产经营相脱节的问题，摆脱了科技与生产两张皮的缺陷。这也为科技进入农牧业生产第一线消除了机制性障碍。须说明的是有些利益共同体的法人便是科技特派员本人。这样就促进了科技特派员全身心的投入到当地农牧业生产实际中，大大提高了其工作主动性和积极性。这也使对科技特派员的激励深化到更高的层次上。二是科技特派员领导机构勇于创新。根据本市的实际情况大力发展优势产业，帮助本市科技特派员消除政策、环境上的障碍。通过分析我们可以看出，乌兰察布市对本市科技特派员的工作给予了很大支持。首先，在机制上给予放宽放活，营造良好的政策氛围。在中国社会，有时候领导者的重视与支持，对于执行者来说这就是一种重要的激励方式，而激励的根本目的便是让执行者更积极主动的完成高业绩。试想如果一个地方的科技特派员领导部门处处给科技特派员设卡设限，没有良好的政策氛围，
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