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的目的就是要实现同工同酬。
较为常用的岗位评价方法有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。 3.2.1 排列法
排列法也称简单排序法、序列法、部门重要次序法，是由负责岗位评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各个岗位工作的相对价值进行整体的比较，并按升值或降值顺序加以排列来确定岗位等级。
排列法的主要优点是简单，无需复杂的量化技术，不必请专家，因而成本较低；但这种方法的缺点也很明显：
1、缺乏详细具体的评价标准，主观性较强；
2、缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值，并不能确定它们之间价值差异的具体大小；
3、排列法只适用于那些规模较小、结构简单、职务类别较少而评价人员对本企业工作又十分了解的小型企业，对于大型企业则不适合采用此方法。 3.2.2 分类法
分类法也称分类套级法或等级描述法，是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。
分类法的操作步骤：
1、划分职务类别。先将企业所有的职务大体分为若干类型，如管理类、业务类、技术类、勤杂类。
2、分级。将每类职务分为若干等级，等级类的多少取决于职务的复杂程度，即所要承担的职责轻重，所要掌握的技能繁简等要求范围的宽窄、越复杂、分级越多。
3、制定标准。从每类级职务中，挑选代表性职务，并对该职务主要职责和规格进行描述。这些职责和规格便构成了职务等级标准。
4、套级。将待定职务与职务级别标准进行对照，并根据对照结果将其入相应的级别中。
分类法优点是简单易行，不需太多的时间和技术上的帮助。在一个单位较小，工作不太复杂或种类不多，以及受到时间和财务上的限制不能采用其它方法时，就应利用分类法。分类法比起排列法来，更准确、客观。但是在做代表性职务分级及各待定职务套级时，该方法只做整体的综合性评价，不做因素分解，给主观地判断岗位等级留下相当大的余地。 3.2.3 因素比较法
因素比较法是一种量化的工作比较法，是在确定关键工作和付酬因素的基础上，
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再运用工作和付酬因素制成关键工作分级表。然后将待评价工作就付酬因素与关键工作进行比较，确定待评工作的工资率。
因素比较法的实施步骤：
1、选择适当的付酬因素，付酬因素一般包括脑力。技能、体力、责任和工作条件五项。
2、确定关键工作。选择在企业中涵盖面广、现行工资比较合理、足以代表不同难度的同类型工作，一般选择十五到三十项。并对每项工作进行详细的工作职责说明和岗位规格描述。
3、排出因素序。即将各关键工作按照各因素对各工作的相对重要性并分别做出等级排列。
4、赋予关键工作各付酬因素以正确的工资额。即将各种关键工作的现行工资进行分解，按比重分配给各付酬因素。并编制因素比较尺度表。如表3-1所示：
表3-1 工资（元/小时） 5 4 3 2 1
5、将待评工作与刚建立起来的因素比较尺度表进行比较。这一步是一个要素一个要素地判定与关键工作最类似的每项工作，求得该工作的相应位置，并查出各项因素工资，再将各项因素工资相加，而得到该项工作的工资。
因素比较法是一种较为系统和完善的岗位评价方法，可靠性比较高，并且根据评价结果可直接得出相应的具体工资额；另外付酬因素的赋值标准无上、下限之分，增加了企业操作过程中的灵活性。因素比较法的缺点是：因素的定义比较含混，适用范围广，但不够精确；此法运用起来难度比较高，需聘请专家指导，成本较高；评价过程中不可避免带有一定的主观成分，且不易被员工理解。 3.2.4 评分法
评分法也称计点法、点数法。是目前工资设计中运用最广泛的一种岗位评价方法。
评分法的实施步骤：
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因素比较尺度表 脑力 工作A 工作B 工作C 技能 工作B 工作A 工作C 体力 工作C 工作B 工作A 责任 工作A 工作B 工作C 工作条件 工作C 工作A/工作B 华北电力大学硕士学位论文
1、确定待评估岗位的付酬要素。不同的岗位有不同的付酬要素，一般来讲，付酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。每一类付酬要素又包含不同的因素指标，比如劳动技能包括文化和技术理论知识、操作技能、作业复杂程度、处理预防事故的复杂程度等；劳动责任包括质量责任、原材料消耗责任、经济效益责任、安全责任等；劳动强度包括体力劳动强度、脑力消耗疲劳程度、作业姿势、工时利用率和工作班制等；劳动环境包括气候条件影响、作业条件危险性、有毒有害危害、噪声危害等。付酬因素根据企业特点和岗位类型来确定，付酬因素最少时仅两三种，最多时可达三十余种。
2、划分等级。把各付酬因素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易；因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数越多。
3、等级描述。付酬因素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。示例如表3-2。
保定热电厂岗位评价体系等级定义、赋点
表3-2 要素 子因素 分级 分级定义 点数 48 96 一 岗位不参与生产，对全厂安全生产负有较小责任 二 执行生产任务，因操作失误造成的损失严重，对安全生产负有直接责任 工作 责任 （420） 安全生负责所在班组安全生产或执行安全监察、生产技术管理工作，三 144 产责任 对安全生产负有重要责任 （240） 负责所在生产部门安全生产或全面负责安全监察、生产技术四 192 管理工作，对安全生产负有重大责任 五 整体领导安全生产工作，对全厂安全生产负有全面责任 一 直接参与生产经营活动的一般岗位，对电厂经济效益有一定影响 240 45 90 135 180 经济效二 对电厂财物、资产负有管理责任，对电厂经济效益影响很大 益责任 直接决定电厂经营状况的关键部门负责人或岗位人员，对电（180） 三 厂经济效益影响重大 四 担任电厂领导，对电厂经济效益负有全面责任
4、赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。
5、评分。将待评岗位逐一按照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求各得到岗位分值，此岗位分值即为岗位对本企业的相对价值。
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6、划分岗位等级。根据企业岗位数量、岗位分布特点确定等级数目。然后根据各岗位分值进行归级，得出各岗位等级序列。
评分法是一种定量化的岗位评价方法，大中小企业均可采用。它与分类套级法的不同之处在于不是对各待评岗位做总体评价，而是找出这些岗位中共同包含的“付酬因素”，而且这些因素的选择应根据企业特点和岗类的特点进行。与因素比较法的不同之处在于无需找出企业的关键岗位做岗位评价的参照物，而是预先开发一个“评比标尺””，并赋予付酬因素以分值，根据各岗位分值确定岗位等级。
3.3 制定工资标准
经过岗位评价后，可将企业所有岗位分成若干等级，接下来要考虑的是如何确定1、参照劳动力市场工资指导价位、最低工资标准和企业所在地物价指数合理确定工资标准和工资差距；
2、执行各地劳动部门提出的岗位工资参照标准。
3、在突出岗位的前提下，岗位工资标准可实行“一岗多薪制”：设置不同的岗等，反映不同岗位之间的劳动差别；设置不同的档级，反映不同劳动者之间的素质差别。另外，员工实际得到的收入应与企业效益和个人贡献联系起来。 每个岗位的工资标准。确定方法通常有以下思路：
3.4 建立正常的晋级增资制度
正常的晋级增资制度是企业员工工资分配制度的主要配套制度，是企业员工工资分配制度得以贯彻和实施的根本保证，是实行工资动态管理的重要手段。在社会主义市场经济条件下，一个有活力的企业员工工资分配制度，必须能适应各种因素的变化，如经济效益的好坏、生活物价指数的上涨、同行业竞争的加剧、员工岗位职务的变动、国家工资政策及工资制度的调整等，只有这样，才能真正实现企业自主分配。正常的晋级增资制度，主要包括晋升工资等级和调整工资标准两项内容。具体地说，晋升工资等级即企业依据每个员工的劳动、工作业绩，经过严格考核做出正确的评价，并相应确定其工资等级的晋升；还有，员工随着岗位（职务）的晋升，及时晋升工资等级。调整工资标准即企业依据其经济效益的增长情况和财力，并根据全体员工共同分享其劳动成果的原则，提高企业员工工资标准。这样，一方面使全体员工分享其劳动成果，提高企业员工总的工资水平；另一方面，也使企业员工不致因物价上涨而实际生活水平下降，这对保障企业员工基本生活需要，稳定员工队伍是有益处的。另外，随着员工工作年限的增长，还应及时增加工龄工资。
3.5 建立严格的绩效考核制度
企业要建立完备的考核评估体系，制定严格的考核标准和措施、办法，并设置专门机构对全体员工进行定期考核。通过考核，要对每个员工的业绩做出全面、正确
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的评价，并相应考虑其工资等级的晋升。因此说，企业员工考核制度是确定员工晋升工资等级的主要依据，也是员工任免、调职、培训地主要依据。企业应实行多层次、多级考核制度、具体地说，对员工的考核，一定要注重实绩考核，要与经济效益、劳动贡献紧密联系起来，企业对生产第一线员工考核，要有定量考核指标；企业对科室、车间及下属单位的考核，一般采取小核算单位、内部承包责任制等办法，突出考核其经济效益。另外，企业对员工的考核，应注重员工应知、应会的考核、考试。通过考核，使企业员工的工资与企业的经济效益、部门、单位的工作成绩和本人的工作业绩密切挂起钩来，从而更加激发广大员工的积极性，不断提高企业经济效益，促进整个社会生产的发展。
3.6 建立竞争上岗、严格考评、动态淘汰的运行机制
企业内所有的管理岗位、生产岗位都应实行竞聘上岗，所有岗位都要提前公布竞聘条件、程序和办法。要打破传统的干部和工人的身份界限，每个员工都有权利根据自身的特点和兴趣选择最能发挥自我潜能的岗位。同时，企业也可以从全局出发，综合考虑聘任各岗位最佳人选，实现双向选择。
企业可采取多种形式实行竞争上岗。对中层管理岗位，可采用公开考试、公开答辩的办法，由企业领导、职代会代表、有关院校的管理专家、技术专家组成综合考察组，对其进行公开评价。测评结果实行公开制，按企业制定的竞争办法决定中聘人员。对一般管理岗位和生产岗位，可按照企业的要求由所在部门领导和职代会代表对其进行考核，确定上岗人员。员工上岗后，并不是进了保险箱，同样应有竞争的压力。为此企业应从德、能、勤、绩等方面实行定量考核与定性评价相结合的考评制度，围绕企业经营目标和各部门工作目标制定定量考核指标并严格考核。对难以定量考核的岗位也要根据其工作表现、工作业绩进行认真严格的考核。对中层管理人员要建立定期述职报告制度，并由有关人员和群众进行评议，根据考核结果对其进行相应的奖励或处罚。年度或任期内考核结果优秀的中层管理人员应予以表彰或奖励；考评结果达不到规定要求的，要给予通报批评和处罚，不称职的要及时从领导岗位上调整下来。对一般管理岗位、生产，可积极创造条件，采取定期或不定期的方法，实行末位淘汰制度。
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