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这个体系的实际推行，还需要结合集团的实际在细节上做进一步的完善。设计一个绩效考核体系并不是最难的，难的是落实和持之以恒。
目标任务书（样表）
编号： 部门： 考核期： 制表人： 公司下达目标和任务 序号 任务 目标 部门关键绩效指标 KPI 要素 KPI指标 上期水平 本期目标 速度 质量 成本 服务 部门目标任务承诺 部门任务 主要措施 计划目标
述职报告（样表）
编号： 部门： 考核期： 制表人： 公司期初下达目标和任务 序号 任务 目标
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部门关键绩效指标 KPI完成情况 要素 KPI指标 本期目标 完成情况 速度 质量 成本 服务 部门承诺的目标任务完成情况 部门承诺目标和任务 实际完成情况
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第三部分
集团职位族分类与典型职位系列职位说明书
依据集团与人大专家组所签订的《项目合作协议书》的有关界定，人大专家组经过调查分析和论证，特向集团提交《职位族分类与典型职位系列职位说明书》，请公司领导及有关部门审查后，在公司组织实施。
12. 有关说明
12.1. 职位族的概念
是按照职能的相近性、任职资格的同质性和对公司目标贡献方式的相似性划分的工作角色系列。
职位族划分是现代人力资源管理的一种新的工具，它为职位说明、职位分类和职位分级提供了一种新的思路和方法。
12.2. 职位族与人力资源管理
? 建立职位的分类和等级架构，明确不同职类对公司目标的贡献度； ? 通过对各职位族职位责任、任职资格、关键绩效要素和经验的描述，为强调各级各类集团职位的职位说明书提供指南； ? 为报酬的体系的设计和报酬的确定提供依据；
? 为关键绩效指标（KPI）的分解、落实和考核评价提供依据； ? 为职务轮换、人力资源规划及员工职业生涯设计提供依据。
12.3. 职位评估
职位评估是按照某种规范的程序和一定的尺度，通过将各项职位进行比较，
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进而确定各职位在公司组织中的相对价值，对各职位进行合理且公正的定级制度。
职位评估是一个流程，其输入的是职位信息和某种方法，然后作出某种判断，最后输出的是某种职位大小的结果。
? 从事该职位者为履行应负责任而必须具备的适当的技术和经验，它表现为
投入专门知识，产出应负责任的投入产出关系；
? 从事该职位者未来利用知识取得的最终结果，即必须处理并解决的问题。 ? 知识：指可接受的标准职位业绩所需的各类知识、技能与经验的总和，其
中包括技术知识、管理范围和人际关系技巧。
? 解决问题：职位中为分析、评估、产生、推论、达成和取得结论所需的“自
发”的思考，其中包括思考的自由和思考的挑战。
? 应负责任：指对行动及该行动的结果应承担的责任，及对职位的最终结果
所测定的效果，其中包括采取行动的自由，投入的性质和有重大影响的领域。
其内在关系如下图所示：
知能 解决问题 应负责任
技术、专业
管理 思考的自由 采取行动的自由 人际关系 思考的挑战 影响的范围和程度
13. 职位族分类
依照职位评估的基本理念和基本方法，结合公司经营发展战略、人力资源政策定位、组织机构设置、业务流程以及现行的职位状况，我们对集团的职位族进行了分类。
在职位族划分过程中，我们对任何职位都不带有偏见和歧视，唯一遵循的是下列原则：
? 功能的相近性；
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? 任职资格的同质性；
? 对公司目标贡献方式的相似性。
根据集团的实际情况，我们划分了管理族、工程族、专业族和行政族共四个职位族。
各职位族包括的职务或岗位范围为：
管理族：公司领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管，分支公司领导；
工程族：土建、电气、给排水等专业工程师，项目报批主管、项目设计主管、预（决）算、物资采购等人员；
专业族：区分为策划、财务、律师、销售、融资、客户服务和审计等八类。具体包括策划、销售、审计、律师、成本核算、资金管理、资债管理、成本费用、税务、出纳、电算化、合同、催款、服务、办证、市场调查分析、按揭、贷款、综合服务等人员；
行政族：区分为行政、事务和作业三类。具体包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等人员。 公司的职务族类别的基本框架如下表： 职位级 VIII VII VI V IV III II I 管理族 副总经理 总经理助理/总监 部门经理/项目经理 工程族 工程五级 工程四级 工程三级 工程二级 工程一级 专业族 专业四级 专业三级 专业二级 专业一级 行政族 行政三级 行政二级 行政一级 14. 职位评估
职位评估是按照某种规范的程序和一定的尺度，通过将各项职位进行比较，
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