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? 具体的 ( Specific ) ? 可衡量的 ( Measurable ) ? 可达到的 ( Attainable ) ? 与战略相关的 ( Relevant ) ? 有时间限制的 ( Time-based )
从而使整个体系具有一种全局的导向性和内在的一致性。以下是我们建议的部门关键绩效考核指标体系。
部门关键绩效指标( KPI)
部门 关键绩效指标 KPI 说明 速1. 设计计划及时完成率 设计部 度 2. 报批报建计划及时完成率 质量 成本 服务 速度 质量 成本 服务 速度 质量 成本 服务 速度 质量 成本 服务 速度 质量 3. 设计差错率 3. 设计可比成本降低率 4. 设计更改损失降低率 5. 工程服务满意度 1. 工程进度计划及时全面完成率 1. 工程质量达标创优率 2. 现场管理达标率 4. 工程单位面积造价节约率 5. 安全事故下降率 1. 物资采购及时到货率 2. 采购物资质量合格率 3. 可比采购成本降低率 4. 内部服务满意度 1. 工程进度计划及时完成率 2. 工程质量达标创优等级 3. 现场管理“5S”水平 3. 工程单位面积造价节约率 5. 安全事故下降率 1. 销售计划及时完成率 2. 销售合同完满率 按单位面积造价中设计成本所占比率计算设计可比成本降低率 为各个项目质量等级评分加权和 为各项目现场管理水平评分加权和 按采购批次计算 按采购批次计算 与物资市场平均价格比较 内部服务包括配合招标小组工作，协助进行货物验收、入库等 根据“5S”标准，指定评价等级 按存在问题的销售合同占全部合同数的比例计算 20
工程部 物资部 项目经理 销售部
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成本 服务 速度 质量 成本 服务 速度 质量 成本 服务 速度 质量 成本 服务 速度 质量 成本 服务 速度 质量 成本 服务 速度 质量 成本 服务 速度 质量 3. 销售费用率下降率 4. 促销投入产出率 5. 内部服务满意率 1. 应收款回收计划及时完成率 2. 客户服务满意度 3. 公司损失降低额 4. 内部服务满意度 1. 资金计划及时完成率 2. 按揭平均到账周期 3. 融资多样化程度 4. 可比融资成本降低率 5. 突发性资金需求满足率 1. 平均审核周期 2. 项目预算和结算提交及时性 3. 审核差错率 4. 工程单位造价超出率 5. 内部服务满意度 1. 机会评估报告提交及时性 2. 项目成功率 3. 促销投入产出率 4. 内部服务满意度 1. 纠纷解决及时性 2. 合同差错率 3. 纠纷解决圆满性 4. 为公司减少损失额 5. 内部法律服务满意度 1. 财务报表提交及时性 2. 项目成本核算及时性 3. 预算实现偏差率 4. 财务及成本数据准确性 5. 合法节税额 6. 期间费用率降低率 7. 制度执行严格性 8. 内部财务服务满意度 1. 审计及时性有效性 2. 内部控制系统健全性 销售费用率为销售费用占销售收入的比率 促销投入与促销期间比平常增加的销售收入之比 用计划期客户投诉次数下降率衡量 为公司减少或挽回的损失额 多样化融资额占总融资额比例 应根据不同业务类型分别制定出标准 包括误审、漏审、 工程部对单位造价的控制重点是节约，预结算部的控制重点是不突破预算 项目策划方案目标实现程度 与销售部该指标相同，谁承担此指标取决于职责的归属 由于误审、漏审存在的合同差错 客户服务部 融资部 预结算部 策划中心 法律部 财务部 审计部
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人力资源部 办公室 成本 服务 速度 质量 成本 服务 速度 质量 成本 服务 3. 违规损失额下降率 4. 内部审计服务满意度 1. 绩效考核结果发布及时性 2. 全员劳动生产率提高率 3. 考核结果公正性 4. 员工满意度提高率 5. 人工成本率降低率 6. 培训效果满意度 部门经理以上人员违规违纪给公司造成的损失额 以人均销售收入衡量劳动生产率 人工成本率为工资总额占销售收入比率 1. 行政事务处理及时性 2. 突发事件处理主动性 3. 事务处理程序和制度健全性 4. 行政管理费用率降低率 5. 内部服务满意度 行政管理费与销售收入的比例 有了关键绩效指标考核体系，不等于考核就可以自动施行，还必须有考核程序的保证。
11. 集团部门绩效考核程序
要使绩效考核产生预期的效果，需要将两个缺一不可、相得益彰的环节结合在一起，一是“考核什么”，即考核内容和考核指标；二是“怎么考核”，即考核程序和奖惩办法。实践表明，考核程序的公正性是考核结果公正性的保证。所以，制定公正的考核程序，是建立集团绩效考核体系的重要组成部分。
什么样的考核程序才是公正的？我们认为，公正的考核程序至少包含五个方面的含义。第一，它应当建立在部门主管主动承诺的基础上，说到做到，这是基本的公正原则；第二，这种承诺是部门经过努力可以达到的，也就是说，部门是根据其担负的职责和拥有的权限对企业目标和计划任务做出承诺的；第三，应当由一个相对客观的机构对部门的绩效做出评价，所谓相对客观的机构，即它的经营业务职责应当尽可能的少，与其他部门之间相互依赖的业务联系应当尽可能的少，这样就可以在很大程度上避免该机构既作为考核者，又作为被考核者的双重角色的困境；第四，考核标准、考核过程和考核结果对被考核者是公开的，允许被考核者申诉；第五，应当由企业家本人而不是委员会对考核结果做出最终的评价和修正，也就是说，要由以追求企业成就为第一需要的人、由企业一旦失败
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损失最大的人来确保最终考核结果的公正性。
按照上述原则，我们认为人力资源部是担当考核责任的最适当的部门。这也是我们为什么建议将人力资源管理职能从办公室中分离出来的原因。下面是我们建议的部门绩效考核程序。
部门绩效考核程序
总裁战略方针 批准目标任务书 批准考核结果 总裁 办公 会 目标修正
中心任务 部门述职 工程计划 职能部门 激励 财务预算 资金计划 部门职责 任务实施 目标任务书 述职报告 人力资源部 任务书提交 任务书备案 部门KPI 报酬方案 考核意见 关于部门绩效考核程序的说明： 战略方针：集团战略方针是考核最终要达到的目标，也是确定每个阶段中心任务的前提条件。
中心任务：总裁和总裁办公会确定每个阶段的中心任务，这是制定阶段性计划和部门关键绩效指标(KPI)的基础。
计划与预算：部门绩效考核体系的直接目标是要建立确保计划和预算全面实现的机制。集团每个阶段的中心任务必须体现在计划和预算中。工程部、预决算部、销售部、融资部和财务部是承担计划制定任务的主要责任部门。
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部门职责：部门根据自身的职责承担计划和预算规定的任务。另一方面，计划和预算目标及任务是通过部门职责规定落实到部门的。
目标任务书：部门根据公司计划和预算要求制定自身的计划，并填写目标任务书，目标任务书是部门对公司计划做出的承诺。
任务书提交：部门将目标任务书提交人力资源部，经人力资源部初审后提交总裁批准，然后备案、下达。对于目标任务书所做承诺达不到公司要求的，人力资源部有权要求该部门修改后重新提交，直到满足要求时为止。
任务实施：考核期开始时，各部门根据自己做出的承诺开展工作。 部门述职报告：考核期结束时，各部门对计划和预算完成情况进行总结，对照目标任务书进行自检和自我评价，形成书面的述职报告，提交人力资源部。
人力资源部考核意见：人力资源部考察各部门计划和预算的实际完成情况，对照部门目标任务书评估述职报告，并对部门关键绩效指标(KPI)成绩打分，然后提出书面考核意见。
部门述职：部门主管向总裁办公会述职，同时人力资源部宣布考核意见。部门可当场提出申诉。
考核结果：由总裁决定最后的考核结果。
报酬方案：人力资源部根据考核结果和奖励政策，兑现部门报酬方案，对部门进行激励。考核结果必须与分配挂钩，一方面这可以为工资、晋级和年终奖金分配提供依据，另一方面，有助于合理地拉开分配差距，奖勤罚懒，调动部门的积极性。考核只有与分配挂钩，才构成一个完整的管理控制闭环。而管理只有形成闭环，才能实现目标。
目标修订：总裁根据公司计划和预算完成情况，以及环境变化等因素，对下一阶段目标进行修订，作为计划和预算修订的依据。 至此，完成一个考核循环。
同样重要的是，考核结果也为部门调整工作安排和改进工作方法提供了依据，这也是一个闭环控制。经过几个周期的调整，部门的工作目标就会越来越“聚焦”在公司的战略上来。
上述考核程序要形成两个关键的考核文件，即：目标任务书和述职报告。我们将在下面给出这两个文件的建议格式。
以上是我们对集团业务流程、组织结构和绩效考核体系改革方案的设计，
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