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21.权利适当下放。
22.中层高层管理人员专业素质,管理水平的提高。
23.根据公司的经营发展方向确定公司的人力需求，对人力进行合理配置。 24.内部牵制制度需完善,内部管理制度需健全。
从以上员工发自肺腑的建议可以看出某人对公司成功的关键因素和公司现存的问题已有较清楚的认识，这些建议为我们全面了解某，进一步开展有针对性的工作奠定了基础。
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第二部分
集团业务流程、组织结构和绩效考核体系设计
在深圳市房地产业，集团是一家充满活力和富于创新精神的企业。创业以来所开发的某花园、国展苑、高尔夫一期及二期项目，均获得了成功。一个企业能始终保持重大决策不出现失误，这是很难得的。由此也说明集团的领导者和领导层是很出色的，集团是一家大有希望的企业。
但是近三年来，集团的增长势头开始减缓，销售收入徘徊在3~4亿元之间，一直未能形成大的突破。这是一个信号，说明集团的管理出现了问题，开始制约企业的发展。为什么某的楼盘实现了90%的销售率，但在资金上还感到捉襟见肘？为什么项目总不能按期入伙，有的工期一拖再拖？为什么黄总经常忙到深夜，什么原因使黄总这么忙，怎么解放黄总？集团有很好的发展前景，但也面临严峻的竞争局面。深圳市房地产市场已进入低利阶段，未来两三年内，一大批不具规模，管理不善的中小房地产企业将被淘汰出局，这对于某来说，既是危机也是机遇，怎么摆脱目前的被动状况，突破成长的瓶颈，在大浪淘沙中脱颖而出？带着这些问题，我们对某的管理进行了较深入的调查。
经过半月的调查，我们对某管理上存在的问题逐步形成了判断，对某如何克服成长的瓶颈，步入良性循环的成长轨道，开始理清了思路。
我们下面首先剖析集团组织结构、业务流程和绩效管理方面存在的问题；然后提出改进集团管理的思路；在此基础上，进一步给出组织结构调整、核心业务流程重整与绩效考核体系的设计方案。
5. 集团组织结构、业务流程与绩效管理的现状及问题
集团是一家房地产企业，房地产业的内部运作是一种典型的项目流程型模式，这种模式决定了房地产企业的组织结构、核心业务流程体系和绩效考核体系的设计。这也就是管理学中通常所说的“战略决定结构”原则。
从这个基本原则出发，可以看出集团在组织结构、业务流程和绩效考核体系方面存在的主要问题，它们是：
1. 没有明确按核心业务流程建立运作体系，业务流程主线不清楚，流程责
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任没有落实；
2. 由于核心流程运作体系没有建立起来，使得组织结构建立的依据不清晰，分工不合理，从而导致部门职责不明确，授权不到位；
3. 由于分工不合理造成大量的协调障碍和复杂的牵制机制，因而大大降低了运作效率和员工的主动性；
4. 核心流程体系不清晰和不合理，必然造成绩效考核体系流于形式，不能聚焦在企业成功的关键因素上。
以上问题是造成工程拖期、主要领导忙于日常事务、员工流动性大等诸多管理问题的主要原因。下面，我们就来分别分析这几个问题。
5.1. 组织结构建立的依据不清晰，分工不合理，部门职责不明确，
授权不到位
集团目前的组织结构和分工体系如下图：
总 人力资源委员 助理 工程 副总副总 助理 副总 财务副总 物控融工程财审招办预销客 策业股资务计标公结售户 划公公部 部 部 小室 算部 服 中务 心 司 司 组部 项项项部 目目目某组织结构图（一） 经经经理 理 理 助理 上市公司设计开发部 物资部 法律部 上市办 2 3
从以上的组织结构图中可以看出以下问题： 1. 组织结构建立的依据不清晰
按照管理学的组织理论，企业组织结构建立的基本原则是“战略决定结构”。 同时，不同企业的组织结构还应符合其业务运作的性质。房地产业成功的关键因素一个是定位，包括选址与楼盘的市场定位；再一个是工期。然而，我们从现有的组织结构和高层领导分工体系中，不能明显看出这两个成功关键因素是怎么体现在组织上的。
2. 现行组织结构较多地强调了牵制机制，特别是高层管理者之间的牵制机制，而忽视了协调机制
从现行组织结构中可以看出，一些配合关系密切的职能部门，由不同的高层领导分管，如工程由一位副总分管，而与之关系密切、需经常互相协调的设计和物资部门，却由另外一位高层领导分管。营销策划与销售和客户服务部门的关系很密切，前者直接影响到后者的业绩，但这三个部门却由不同的高层领导分管。预决算是工程的控制部门，销售和客户服务属于业务部门，这两类部门的工作性质完全不同，而他们都归同一个高层领导分管。这样的分工虽然是历史形成的，有它一定的道理，但不利于部门间的协调，增加了协调的工作量，不利于加快工程的进度和强化高层领导的最终成果责任。
3. 组织结构和高层领导分工的主线不清楚
从现行组织结构中，看不清楚组织运作的主线。集团的主业是房地产，房地产是一种项目流程型运作方式，房地产企业的组织结构应符合其业务的性质，应按核心业务流程主线建立组织体系，而某现行的组织结构和分工体系没有体现这一原则。分工不合理，部门职责就很难明确定义，这不仅给部门履行职责带来了不确定性，也给建立公正的绩效考核体系造成了困难。
看来，组织结构上反映出的问题，根源还在于业务流程的主线不清晰，显然，要设计合理的组织结构，首先要理清集团的核心业务流程主线。 5.2.
缺少对核心业务流程的规范描述，没有明确地按核心业务流程建立运作体系，业务流程主线不清楚，流程责任不落实
集团成立已经10年，房地产项目从某花园开始，到国展苑、高尔夫一期和
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二期，及至刚开始动工的高尔夫三期，已经实施了5个项目，应当说，房地产开发和工程流程怎么运作，各级领导是很清楚的。但是领导心里清楚不等于每一位部门主管和每一个员工都很清楚，更不等于不需要对业务流程进行规范的描述。遗憾的是，在调查中我们未能见到见诸于文件的正式的业务流程描述。目前公司正在进行的ISO—9002认证项目，虽然按要素对部分子流程进行了描述，但不够系统，未能给出核心业务流程的全貌。
而房地产开发是一种典型的项目流程型管理方式，无论企业组织结构的建立、部门的设置、职责的确定，还是物资的按时进场、客户投诉的处理、欠款的回收，无不围绕项目核心流程展开，无不影响到项目流程的进展。因此，准确细致地描述核心业务流程、明确各部门在流程各个阶段的责任，将这一切制定成作业标准，作为计划、控制和考核的依据，是非常必要的。
我们在调查中，在各部门主管的配合下，描述了某的核心业务流程。 见下图集团核心业务流程体系（1—5） 2.项目工程各阶段子业务流程
2.1 项目策划及评估工作程序:
2.1.1 流程图 市场调研 评估前寻找市场定位 ? 现行市场调研 可行性研? 客户需求调研 期准备合作 ? 市场变化趋势分析 2.1.2 流程输出结果: 可行性研究
2.1.3 流程责任:可行性分析的准确性
2.2 立项及报批工作程序
2.2.1 流程图 编报下一年向统计局获得计 度固定资产 获投资许可申报计划 划立项 投资及项目 初步设计报建 设计方案报建 交地价,获土地 申请规(消防报建、民防报（消防报建、民防报使用权 划红建、建筑报建） 建、建筑报建) 划设计 前期评估 施工图报建 （消防报建、民防报建、建筑报建） 4