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人寄希望于公司搬家后得到改观。
公司的诸多管理基础工作都没有到位，如业务流程、职位分析、人事考核评价、财务核算、员工守则、档案管理等。
公司管理的不规范更重要的表现在工作效率低，尽管有许多部门和员工非常忙，也时常加班加点，但原因往往表现为整体的低效率。在一个企业中，某一些部门的“忙”，并不意味着是高效率，因为它以另外一些部门的“闲”为前提。这种整体的低效率，表现在项目开发上就是我们的进度要比同行业慢半拍，工程不能按计划完工，业主不能按期入住。实际上，公司的工作效率很大程度上是靠一线施工队伍拉动起来的。
由于公司内部管理的不规范，直接造成了公司经营效益的下降，尽管公司策划了好的项目，但并未拿到预期的效益。内部的管理如同一个大漏斗，将外部取得的效益付诸东流。
2.4. 价值分配体系不合理
从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中上水平，因此在访谈过程中，大家对此给予较客观的肯定。但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。究其原因，主要表现在以下几个方面：
第一是公司没有一套规范的工资报酬制度，加之员工流动较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在中高层管理者的工资的确定方面更明显。 第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。主要表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。
第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范的制度和标准，在某些方面，存在着随意性。
这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同的价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重
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点；三是公司的考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用。
2.5. 企业文化的非同质性问题
在一个的企业成长与发展过程中，企业文化的作用越来越重要。我们不能否认，在集团的创业过程中，已形成具有特色的企业文化。但随着企业规模的壮大和内部管理方面存在的问题，企业文化在某成了一个被遗忘的角落，员工缺乏共同认同的企业文化。在此需要说明的，我们在此讲的企业文化不是指形成文字的企业精神、经营理念或核心价值观，而是从员工日常工作中所能够整体体现的行为方式，因为它是公司企业文化的具体体现。与其他先进公司相比，集团的企业文化存在着诸多问题。 1．责任心不到位
公司发生的一些失误，出现的一些问题及各种各样的差错，并不是不可避免，如果责任心到位，我们完全可以将其避免，或者不致于造成那么大的损失；面对其他部门或他人的遇到的困难，其实并不是爱莫能助，如果责任心到位，公司内部协调与沟通会更顺畅一些。一个普遍存在的现象是，员工可以有大量的时间反复地做同一项工作，但没有时间把一项工作一次做对。相同的问题反复地出现，有经验不学习，有教训不吸取，同样还是个责任心问题。 2．合作意识不够
如上所述，在房地产行业中，协调与互助是保证项目迅速展开并取得效益的润滑剂。整体推进，流程化运作，加快项目开发速度，对集团的未来发展是生死攸关的。而要做到这一点，必须强调部门之间、上下级之间以及所有员工之间的相互合作。从单个人讲，我们可能并不是一流的，但作为一个团队将是一流的。就现状来看，员工之间还缺乏相互真诚的信任，员工目前的合作意识与未来公司运作的要求还相差甚远。当然，责任差和组织机构设置不合理，以及公司内部对监控和制约机制的过分强调，在某些方面也影响了员工之间的合作。 3．创新观念薄弱
在访谈过程中，我们发现公司员工对创新的理解仅仅局限于营销策划的创新和技术的创新，而没有将创新与个人的本职工作结合起来，把创新理解为包括观
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念创新、制度创新、管理创新、工资方法的创新、工作方式创新的综合体。而在工作中，员工不是把更多的精力用于改进工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不紧张，工作气氛轻松，工作节奏慢，工作纪律不严肃。究其原因，是员工的危机意识淡漠，公司内部没有形成良好的竞争氛围。 4．凝聚力不强
具体表现为：其一员工对公司的未来发展战略不清楚，没有形成一个共同的愿景。与此相对应，公司也没有非常透彻和系统地向员工描述公司的发展战略和愿景，因而也没有一个共同的东西牵引和凝聚员工；其二员工的个人职业生涯设计与公司的发展之间没有建立内在的联系，即员工没有建立在集团建功立业，体现个人价值，实现个人职业生涯辉煌的感觉；其三员工的个人利益与公司的利益没有形成紧密的联系，员工没有从自身利益上感受到到公司的成功；其四员工把集团定位于标准的私营企业，可以说在很多员工心里有一个难以破解的“私营企业情结”，因而对公司有一种距离感和疏远感。
2.6. 人力资源的开发利用问题
公司没有对人力资源战略的系统思考，因而也没有系统的人力资源政策和制度，人力资源管理的组织机构也不健全。可以认为，在公司的内部管理方面，还没有将人力资源的开发利用置于应有的高度，现行的组织功能尚处于初级的人事管理阶段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意内部人才的培养；一方面从企业外部招聘了许多人才，另一方面又没有将其留住；一方面感到人才难寻，另一方面因没有合理使用人才而造成人才的浪费。
另一个不容忽视的问题是，公司没有建立和健全系统的员工教育培训制度，公司在人力资源开发方面的投入不足，员工在公司工作更多的是已有能力和经验的发挥，而很少接受公司的专项培训或系统培训，很少为员工提供自我完善和自我提高的机会，公司内部没有形成浓厚的学习氛围，员工不能在工作过程中提升个人的能力。这从另一个方面也能理解，为什么公司的工资水平不低，但员工对公司的满意度并不高的原因。
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3. 关于公司二次腾飞的对策与建议
以上对集团存在的主要问题作了概括说明，对于集团的各级管理者和员工来讲，首先需要做的不是追究造成这些问题的成因，谁应为此承担责任。关键的是正视这些问题，增强责任心和危机意识，共同寻求解决这些问题的有力措施，以实现集团事业的二次腾飞。
集团面临的问题，不仅仅是某一方面或某些人的问题，可以讲，诸多问题相互交织，互为因果。我们不能寄希望于在某一方面的突破，所有的问题永久地得到彻底的解决。唯一的选择是对这些问题做出系统地思考，并提出系统的对策，有重点地解决关键的问题。在调查访谈过程中，我们所有关注的问题可以归纳为一句话：“我们是否以正确的业务运作方式，来确保达到公司的既定的业务目标？”
集团存在的诸多问题，归纳起来可以区分为两类：
一类是外部的经营问题，即围绕着“事”和“效益”产生的问题； 一类是内部的管理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。 假如这一判断准确的话，我们将从这两个方面提出对策和建议。
3.1. 关于经营发展的对策建议
集团经营发展战略应定位于：发挥优势，协同配合，整体运作，充分利用外部条件，集中配置资源，缩短工程周期，加快项目开发速度，以速度扩张规模，以速度带动效益，实现公司的良性的可持续发展。
要将实现这一战略付诸实现，需要一系列战略举措的配合实施，其中的关键对策包括以下几个方面：
1．理顺业务流程，加快工程速度
业务流程不顺，是制约集团开发项目开发速度的关键要素。
公司要将原来的职能化管理转向流程化管理，以流程为导向，面向项目开发，集中配置资源，提高整个组织的反应速度，使整个公司的运作建立在优化的业务流程基础上。
公司的业务流程的主干是设计开发－－预决算－－融资－－工程－－策划
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－－销售－－客户服务。公司的经营发展战略重点和内部管理的重点均要置于此流程之上。同时要加强对各流程转换点的监控与考核。
流程本身要形成一个闭合循环。并依靠内部的规范管理，加强对业务流程的监控和考核评价。
2．整合组织机构，提高组织运作效率
在公司现有组织架构下，上述业务流程是很难运作的。必须根据公司经营发展战略的要求，以业务流程为基础，对现有的组织机构进行调整，把被割裂的流程要素从部门内部解放出来，按业务流程调整部门设置，建立面向业务流程的高效运作的组织架构。公司高层管理重点由面向人的职能化管理，转向面向业务流程的管理，强化委员会的集体决策功能，把企业家从日常管理事务中解放出来，将主要精力放在抓机会和整合配置资源方面。
公司组织整合的原则是：简化组织层次，减少内部人为的不必要的协调和制约，提高组织效率，增加组织弹性。
公司组织整合的具体思路是：按业务流程要求，调整现有的组织机构设置，将在业务流程直接相关的部门归并于同一个高层领导管理，实行直接责任人的集中管理。
3．合理授权，强化项目组运作
在业务流程的运作过程中，以项目组的形式运作有利于突破现存的组织瓶颈和业务瓶颈。通过合理授权建立的项目组如同“泥鳅”，可以疏松组织和业务土壤，激活业务流程，同时也便于集中配置资源。
项目组不仅应设置于项目开发过程，而且在整个业务流程中，也可根据需要设置临时的项目组，从相关部门抽调精干人员，集中攻关，以求得协调突破。 项目组运作的几个关键点是，选拔综合能力强、具有一定管理经验、责任心和事业心强的人担当项目组长；明确界定项目组的职权、责任和利益；对其运作过程和运作结果进行集中监控。
4．建立规范的面向业务流程的监控体系和考核评价体系
公司实行业务流程运作时，要求有对应的监控体系和考核评价指标体系，尤其是要对业务流程的控制点进行即时的监控与评价。
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