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3.2. 关于内部规范管理的对策建议
对公司强化内部规范管理的整体思路是：通过改变内部的游戏规则，突破已有管理体制的瓶颈，迫使员工转换观念，转换工作态度和工作方式，以稳妥的方式改善已有管理体制的弊端，以最小的成本和代价实现内部管理体制的转换，力争在尽量短的时间内逐步形成充满活力的具有集团特色的内部管理机制。 与外部经营发展相比，集团的内部管理问题更为突出，做正确的事情固然重要，如何让许多人正确地做事同样重要。面临本报告第二部分所列举的一系列问题，我们不可能提出系统的一揽子解决方案，理智的做法是选择突破口针对关键问题，提出有针对性的解决对策。
1．稳定员工队伍，制定长期的人力资源政策
公司应把人力资源队伍的建设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
在稳定员工队伍的前提下，依靠制度的安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有某特色的企业文化。 2．建立公正的价值评价体系
公司根据基本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。以此为基础，重建公司内部的正义和公正，重建员工对公司的信任。
公司的价值评价体系必须以规范的人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点。
通过绩效考核指标，将公司的总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一部门和每一个人；
通过绩效考核，为各部门和员工确定明确的具有挑战性的工作业绩目标，为员工的工作指明方向，提出明确的工作标准；
通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升
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各级管理者的管理能力；
把绩效考核结果，作为公司价值分配的直接依据，以此为基础确定员工的收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。 3．构建公平合理的价值分配体系和激励机制
公司应在新的价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展的工资报酬政策和收入报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续发展。
效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续发展，是制定公司工资报酬政策的基本原则。
工资报酬的确定，必须以绩效考核为依据，在公司的总体工资水平在同行业保持一定竞争力的同时，在公司内部必须拉开差距。工资报酬必须向主业务流程倾斜，向那些持续地为公司创造价值的员工倾斜，必须对员工所创造的业绩以合理的回报。
公司应顺应知识经济时代的特点，建立具有内在活力的现代企业产权制度。 作为工资报酬制度的有机组成部分，推行员工持股制度，以此吸引优秀人才，留住关键人才，使员工分享公司的成功，共担公司的风险，真正使员工与公司结成利益共同体和命运共同体。
4．公司内部管理基础工作的完善
所谓公司内部管理基础工作的完善，有两层含义：
第一，对已有的内部规章制度进行清理整顿。应该看到，随着公司新的经营管理战略的展开及相应管理制度的推行，对公司原有的规章制度要进行必要的清理，废除那些名存实亡的和将与新制度发生冲突矛盾的规章制度；优化那些可以继续实施并配合新制度推行的规章制度；根据实际需要，出台新的管理规章，以弥补存在的管理漏洞。
第二，强化内部规范管理的基础，对一些基础性的管理工作进行补课。如 部门和岗位职责的确定，职位说明书的编制，职位分析与评价，关键绩效指标（KPI）的确定与分解，员工教育培训计划的制定与实施等。
以上是我们在集团调查访谈的主要结果和思路，我们将在此基础上，展开课
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题，进行有关制度或方案的设计工作。我们真诚地期盼全体某人积极地参与。我们坚信某人能精诚团结，开拓创新，为公司的发展壮大添砖加瓦；我们同样坚信，集团能够克服困难，重振雄风，实现事业的二次腾飞。
4. 附件：某员工基本心态调查
《组织状况调查问卷》统计结果分析
本次调查的目的在于对公司的组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。调查面对集团各级各类人员，采用无记名的方式。共发出问卷101份，回收问卷101份,回收率100%。说明某的领导和员工对这次调查的态度非常认真。
全部调查的单项选择题共有119题，分为10大类：
1. 企业文化、使命和愿景 2. 公司的战略与决策 3. 工作氛围与人际关系 4. 部门关系 5. 规章制度 6. 管理者与被管理者 7. 报酬与福利待遇 8. 员工对公司的信心 9. 员工对工作的看法 10.个人价值观
对于每一个问题的答案，答A给5分，答B给4分，答C给3分，答D给2分，答E给1分。根据汇总的所有人的答案总分，我们计算出各题得分的均值、标准差及变异系数，变异系数的大小反映员工意见的一致性程度。
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下面分别对上述10类问题的统计结果，选择重点进行简要地分析和评价。
1. 企业文化、使命和愿景
关于企业文化、使命和愿景问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上：
────────────────────────────────── 题号 内容 均值 变异系数 1 “我很清楚本公司的使命和追求的目标” 4.15 0.18 2 我已经完全理解并接受了公司的文化” 3.47 0.32 3 “我对公司的未来充满信心” 3.86 0.27
尤其是第一题得分较高（4.15），变异系数也很小。82.18%的被调查者的回答是非常同意和同意。这说明大多数员工对组织的战略目标是认同的，并且愿意为之努力。从第三题也可以看出大部分员工对公司的前途有信心，但它的变异系数偏大，也反映出部分员工对公司的信心不足。而第二题的变异系数非常大，说明公司并没有形成使全体员工认同的文化。某在创业的过程中，肯定形成了独具特色的文化。而今文化淡漠的原因可能有三个：一是公司规模逐渐壮大，人员之间沟通机会较少，不利于组织气氛的建设；二是内部管理不合理，缺乏员工普遍接受的行为准则；三是员工流动性较大，原有文化不断被新员工所冲淡，而且不稳定的心理也阻碍了文化的发展。文化不能仅仅停留在少数管理当局的理念之中，没有员工的充分的认同，就不能称其为企业文化。因此企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事。
2.公司的战略与决策
关于公司的战略与决策问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上：
────────────────────────────────── 题号 内容 均值 变异系数 12 “公司的经营战略是符合市场状况和员工实际的” 3.59 0.22 17 \公司的重大决策是经过民主决策做出的\ 2.83 0.37 15 “在我周围的所有员工对组织目标都很清楚” 2.93 0.36 85 “公司能用最佳的技术和专业知识进行决策” 2.96 0.35 这一类问题的答案分数的变异系数普遍偏大，说明在战略决策问题上大家分歧较大。这是有客观原因的，因为不同职位的职员对公司的战略决策的了解程度不同。
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另一方面也说明了公司的决策机制是高度集中制，这是由私营企业的性质所决定的。基层员工没有机会对公司的经营管理和发展方向发表自己的看法和见解，再加之上下沟通不畅，所以并不是所有员工对组织的目标都很清楚。某所开发的几个项目的选址和策划都是极具前瞻性和创新性的，这些都得益于公司最高层领导丰富的经验和创新的意识。公司高层的感觉很重要，但是其决策必须辅之以科学的依据，才能适当减小这种决策的风险性。所以有必要加强公司决策支持系统，发挥策划中心应有的作用。
3. 工作氛围与人际关系
关于工作氛围与人际关系问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上：
────────────────────────────────── 题号 内容 均值 变异系数 8 “公司员工相互之间是坦诚友好的” 3.19 0.36 96 “公司员工能拧成一股绳,相互之间能充分信任和合作” 2.89 0.38 83 \我所在部门的员工之间能相互合作，没有破坏性冲突\ 3.81 0.25 14 “本公司各部门员工之间有充分的沟通和交流,信息能够分享” 2.71 0.41 47 “公司内每个人的工作都是富有成效的” 2.82 0.39 64 “在我们公司,'关系'不会妨碍个人的晋升和发展” 3.01 0.33 _____________________________________________________________________ 这一类问题的得分较低，而且变异系数较大。这表明公司的工作氛围较差，公司内缺乏一种团结合作的团队精神。从第83题可看出部门内员工的合作较好，但第14题则表明不同部门员工之间的协调和交流差强人意。这些问题表明，公司内部工作协调不顺，尤其是不同部门之间的协调很困难，相对而言，部门内部或同一领导主管的部门之间的协调较为顺畅。房地产业项目开发属流程型运作模式，员工之间的协作极为重要，“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危险，只有全体员工拧成一股绳，相互之间充分信任和合作，才能保证项目的顺利进行。
4. 部门关系
关于部门关系问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上 ────────────────────────────────── 题号 内容 均值 变异系数 19 “各部门之间形成了良好的合作关系” 2.92 0.36
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