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总 某组织结构图(二) 工程副总 设 工物计 程资开 部 部 发 部 项 项项目 目目 经经经 理 理 理
关于新的组织结构方案的说明：
人力资源委员销售副总财务副总人事助调控助理 物业副总公关助理 策划中心 销客售户部 服务部 财融审上办人务资计市公力部 部 部 办 室 资源部 预结算部 招法物标律业小部 公组 司 控股公司 1. 新组织结构的核心流程主线更加清晰。在新的组织结构中分别形成工程流程主线、销售流程主线、财务融资流程主线、预决算监控主线和人事行政主线。组织结构流程主线清晰，有利于加强相关部门的配合，同时，业务与管理的职能部门分立，又有利于形成规范的牵制机制。
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2. 副总裁和总裁助理的角色分工更加清楚。新组织结构明确了按业务领域设立副总裁和按管理职能领域设立总裁助理的原则，即设立工程副总裁、销售副总裁、财务副总裁和物业副总裁（或直接兼任物业公司总经理），以及预决算总裁助理、人事行政总裁助理和公关总裁助理。这样既有利于总裁向业务领域分管副总裁系统授权，分权化运作和考核，又有利于总裁集中管理权和监控权，实现权威管理。
3. 牵制机制更加明确规范。改变了过去业务部门与职能管理部门混在一起统归某位副总分管、分权与牵制机制混杂的不合理现象。
4. 有利于进一步简化组织结构。虽然新组织结构调整的重点不在于精简现行部门，但由于新结构分工条理清晰，故在时机和条件允许时，可以在各职能领域内部对职责相近的部门作进一步合并，如策划与设计和销售，销售与客户服务，预算与招标小组等进一步合并。从而进一步精简部门，简化结构，强化责任，提高效率，走精益企业之路。
5. 提高了人力资源管理职能在组织中的地位。将人力资源管理职能从办公室中分离出来，单独设部，提高其在组织中的地位，目的是加强人力资源管理，也是为新的考核体系设计奠定基础。
6. 公司高层设立人力资源委员会，负责审议公司的人力资源政策，批准工资和股权分配方案等重大人力资源方面的决策。
7.2. 关于新结构中部门职责的补充规定
8. 一体化项目开发管理模型
我们在前面描述过的集团核心业务流程体系，比较清晰地给出了各部门在项目开发流程各个阶段中的任务，在此基础上，可以建立集团的项目开发管理模型，它们是：
1. 一体化项目开发管理模型 2. 团队式项目运作模型
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3. 项目异步开发模型
8.1. 一体化项目开发管理模型
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 8.2. 团队式项目运作模型
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8.3. 项目异步开发模型
9. 项目经理责任制的进一步完善
1. 项目的总协调人是谁？
2. 项目组的构成要否增加相关部门的成员？ 3. 项目生命周期全过程能否采用团队管理模式？
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10. 部门关键绩效 ( KPI )指标
部门关键绩效指标( KPI )设计的指导思想是：以速度为龙头，以资金为中心，以计划为准绳，以服务为保证。就是说，首先，在质量、速度、成本、信誉、服务这些成功的关键要素中，抓住速度这个龙头，牵一发而动全身；其次，在企业运作中抓住资金平衡这个中心，国家是无粮不稳，企业是无薪不稳，无钱不稳；再有，企业的各项工作都应当纳入一个统一的计划预算体系，按计划完成就是最好的表现；最后，在部门之间强调主动配合，主动承担责任，主动为他部门和他人作贡献。
显然，部门绩效考核体系应当围绕企业的成功关键因素来建立，围绕计划预算的全面实现来建立。关键绩效考核体系的目标实际上是要建立确保计划全面完成的机制，而目前某管理中最缺的是公司级计划预算体系。那么集团公司级的计划预算体系都包括那些计划呢？它应当由哪个部门负责制定呢？这是在建立关键绩效考核体系之前首先必须明确的事情。
集团的计划预算体系如下：集团计划预算体系 项目规划
工程计划 甲供材料库存计 物资采购计 资本支出计 销售计划 回款计划 销售费用预 管理费用预 财务费用预营业外支出预
预计损益表 预计现金流量19 预计资产负债