战略管理要点精编
第一章
战略管理过程
1.企业远景：企业远景实际上视为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。（07 年名词解释）
企业远景的要素：界定企业的当前业务；界定实现发展规划的具体步骤；确定衡量效益的标准；界定企业远景的特殊性。（08 年多选）
2. 企业使命：企业使命是企业确定的较长时期的生产经营总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（03年名词解释）
企业使命的界定：顾客的需求；顾客群；满足顾客的需求的方式。（06 年单选）
企业满足各种需求应做好的工作：（1）判定要求着（2）了解要求的内容（3）协调各种要求（4）协调企业使命形成要素之间的关系。
在具体阐述企业使命时，企业企业应注意到的问题是：企业定位；企业理念，或称企业信念；公众形象；利益群体。
3. 战略目标：是指企业在战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
制定目标程序：
（1）根据环境和内部评估，确定战略目标的期望水平；
（2）预测未来战略绩效水平，找出目标期望与未来预测水平之间差异； （3）探讨弥补差距的战略方案；
（4）综合调整各项战略，修改对企业未来绩效水平的预测。
4. 战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。
5. 企业远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务与活动上，满足所服务的客户需求。
6. 企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。企业的目标包括：目的、衡量实现目的的
指标、企业应该实现的指标、企业实现指标的时间表。
企业目标体系：战略目标、财务目标、长期目标、年度目标。 目标体系制定：自上而下或自下而上
目标体系衡量标准：适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性、灵活性
7. 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。更具体地讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创新机会的基础上，确定企业同发展环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而是企业获得某种竞争优势。
8. 企业战略的构成要素：经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。
资源配置是指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己 的目标程度。
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求道的各种共同努力的效果。
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，是企业战略的要素之一，它反映出企业
目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
资源配置是指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己
目标的程度，资源配置又称企业的特殊能力，是构成企业战略的构成要素之一。
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争
地位，是企业战略的构成要素之一。
9. 公司战略：又称总体战略，是企业战略中最高战略，需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营 领域，合理配置企业经营所必须得资源，是各项经营业务相互支持、相互协调。
特点：有关企业全局发展、整体、长期性；高层管理人员制定与推行；与组织形态密切关系。
10. 业务战略：又称为经营单位战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略，是在公司战略的制约下， 指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务，资源配置与竞争优势是业务战略的最重 要组成部分。
11. 从战略的四种构成要素的作用来看，经营范围和资源配置是公司战略重的主要构成要素；从战略构成 要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分；从构成要素来看，协同作用 和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。
第二章 行业与竞争分析
1. 企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战
略管理。它们中的主要因素有：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境。[P（P
olitical）, E(Economy), T (Technology), S(Society), N (Nature）]
2. 成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。既 可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。
3. 经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。（08 年单选）
4. 规模经济是指一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
5. 范围经济是指，随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。（04 年
名词解释）
6. 波特五种竞争力量模型：哈佛商学院战略管理学者迈克尔·\?4X特提出的行业竞争力分析工具。波特认
为在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现 有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终
潜力，常常是某个力量或某几个力量处于支配地位、起决定性作用，竞争战略目标应定位在某种行业内。
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潜在进入者威胁
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供方 行业中现有竞 争者之间 需方 替代品威胁 其中，潜在的进入者有进入和退出障碍。（1）进入障碍主要因素有(05 年论述)：规模经济；产品差
别化；资金的需求；转换成本；分销渠道；原材料与技术优势；政府政策。（2）退出障碍因素有：固定
资产高度专业化；退出成本过高；协同关系密切程度；感情障碍；政府和社会的限制。
7. 潜在的进入者的进入和退出障碍。 答：（1）进入障碍：
○1 潜在的进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁，取决于该行业所存在的进入障碍， 如果进入障碍高，外部进入者的威胁变小。
○2 构成进入障碍的主要因素有：规模经济；产品差别化；资金的需求；转换成本；分销渠道；原材料与技 术优势；政府政策。 （2）退出障碍：
○1 退出障碍是指那些迫使投资效益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。
○2 这些因素有：固定资产高度专业化；退出成本过高；协同关系密切程度；感情障碍；政府和社会的限制。
8. 行业内部现有竞争者间的抗衡的原因及抗衡因素的变化
答：（1）产生抗衡的原因：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本或库存成本 高；缺少产品差别化；生产能力大幅度过剩；竞争战略不同；退出障碍高。
（2）抗衡因素的变化：行业的寿命周期发生了变化；企业技术实现革新；管理风格发生变化；企业战略 发生转变。
9. 战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在同一战略群体内，企 业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但处于相同的竞争地位。
第三章 企业资源能力分析
1. 企业的资源可以分为三大类：有形资产、无形资产和组织能力。
经济附加值（economic value added,EVA）是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值，即：
经济附加值=税后净营业利润—资本成本
=税后净营业利润—加权平均资金成本×\?4X本总额
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2. 资源的不可模仿性使竞争优势的来源，也是价值创造的核心。主要有以下四种形式：物理上独特的资 源；具有路径依赖性的资源；具有因果含糊性的资源；具有经济制约性的资源。
3. 所谓核心能力，就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做得更好的能力。
公司的核心能力可以是完成某项活动所需要的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的公司的技术诀 窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。（06 年名词解释）
4. SWOT 分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳 经营战略的常用方法，包括优势（Strength）、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)。 5. 波士顿矩阵（BCG 矩阵）
高
明星业务 问题业务 市
场
增 10% 长 率
（外部环境） 现金牛业务
瘦狗业务 低
高
低
市场相对占有率（内部环境）
6. 通用矩阵（GE 矩阵）：又称行业吸引力矩阵，以竞争地位和行业吸引力为横、纵坐标，构筑一个 3× 3 的分析矩阵，以此来分析企业中不同业务单元的发展战略。
7. 产品——市场演变矩阵（PNE 矩阵）
产品——市场演变矩阵是美国学者霍佛针对通用矩阵的局限性，所设计的一种分析工具，以竞争地
位和产品——市场发展阶段为横、纵坐标，来分析企业不同业务单元的发展地位。
当对企业整体进行辅助分析时采用 BCG 矩阵，进行业务分析时视企业单位多少、规模大小而选择 GE
矩阵或 PNE 矩阵，具体来说就是企业单位多、规模大选择 GE 矩阵，相反则选择 PNE 矩阵。（08 年单选）
8. 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链， 包括主体活动和支持活动。
主体活动：内部后勤、制造、外部后勤、市场营销、售后服务（07 年多选） 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础管理。
9. 价值链内在联系：
形成原因：同一功能不同方式可实现；通过支持活动保证成本或效益；不同方式实现质量保证功能。 形成竞争优势方式：最优化与协调。
第四章
战略、差别化战略和重点集中战略。
竞争战略
1. 竞争战略是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划，包括：成本领先
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2. 重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集 团提供特殊的产品和服务的战略。（08 名词解释）
3. 成本领先占领是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把
成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。通过两个途径可以达到这一目的：一是要更好地管 理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地开展内部价值链活动；二是改造公司价值链， 省略或跨过一些高成本价值活动。
4. 差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争性优势，而提供与众不同的产品和服务的 战略。（04 年案例分析）
5. 企业采用成本领先战略的动因（07 年简答）、时机与条件、弱点（05 年简答）
（1）动因：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品威胁；保持领先的竞争地位。 （2）时机与条件：
使自己的价值链累积成本低于竞争对手。
○1 更好管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效控制内部价值链活动。
○2 标准化产品、大多数购买者是否以同样方式使用产品、产品是否有较高价格弹性、价格竞争是否是市场 竞争的主要手段。
6. 差别化战略动因（08 案例分析）、时机与条件、弱点
（1）动因：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨价还价能力；防止替代品威胁。
（2）时机与条件：○1 购买者认为这些差异有价值，采用类似差别化战略竞争对手很少、技术变革快；○2 价 值链的活动、特殊类型的管理技能以及组织结构；○3 公司管理者应当充分掌握获得竞争优势的各种差别化 途径，制定并实施有效的差别化战略；○4 需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及由能够确保激励一 共创造性的激励体制和管理体制。
（3）弱点：成本过高造成价格过高；竞争对手可推出类似产品；竞争对手推出更差别化产品，使原有购 买者转向其市场；购买者不再需要企业长期赖以生存的差别化因素。
7. 企业采用重点集中战略的动因、时机与条件、弱点。
答：（1）动因有如下几个方面：防御替代品的威胁、针对竞争对手最薄弱的环节采取行动、形成一种有 效的进入障碍、讨价还价能力。 （2）时机与条件：
○1 重点集中战略能够取得好的效果的情况：在目标小市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上 的需求；企业拥有足够的资源和能力能有效服务于具体的目标市场；目标市场具有很好的成长潜力；在目 标市场上，能够有效地防御行业中的挑战者。
○2 企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场：购买者群体之间在需求上存在着差异；在企业的 目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；企业的目标小市场在具有相对的吸引力；本企 业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
（3）重点集中战略存在的弱点：竞争对手采取同样的重点集中战略；目标小市场与总体市场之间差别变 小；采取重点集中战略的企业成本差别日益扩大。
8. 动态竞争战略：（03 年多选）
进攻战略：攻坚战、侧翼进攻、全线出击、迂回进攻、抢先进攻、游击战 防御战略
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