学苑中心培训系列教材
内部资料，翻版必究
9. 先动优势与劣势（简答题）
（1）先动优势：经验曲线效应；网络外部性效应；购买者不确定性和品牌声誉效应；购买者的转换成本 效应。
（2）先动劣势：缺乏必要的互补性资产；赌注式投资；技术变革迅速；企业很难及早地形成顾客的忠实
度。
10. 标杆学习是指针对企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差 距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。 标杆学习过程中，价值链分析最为关键。
第五章 不同行业的竞争战略
1. 新型行业的特点、面临的关键问题和挑战、战略选择。 （1）特点：技术与战略的不确定性；行业发展的风险性。
（2）问题和挑战：两个关键问题：如何筹集资金；瞄准哪些细分市场和竞争优势。
挑战：企业所在的市场是新的，尚未成型；技术诀窍需要严格保护；技术路径不确定；进入壁垒比较低； 购买者持币待购；行业生产链具有不确定性。
（3）战略选择：○1 促进行业结构形成；○2 改变供应商和销售渠道；○3 正确对待行业发展的外差因素；○4 适
应转变的流动性障碍；○5 适当的进入时机：企业的形象和声誉好、经验曲线作用大、可赢得顾客忠诚、得 到原材料供应商和销售商的优先承诺。
2. 成熟行业的特点和战略选择（07 年论述）
（1）特点：低速增长导致竞争加剧；注重成本及服务竞争；裁减过剩生产能力；研究开发、生产、营销 发生变化；行业竞争趋向国际化；企业间兼并和收购增多。
（2）战略选择：缩减产品系列；加速创新；降低成本；提高现有顾客的购买量；发展国际化经营。
3. 衰退行业的特点和战略选择
答：（1）特点：○1 衰退原因多样化：技术替代、需求转移、人口因素；○2 衰退的方式和速度不确定，如 果企业认为需求可能回升，将会继续保持其市场地位，继续在该行业中经营，如果企业确信该行业将继续 衰退，则要转移其生产能力，有步骤地退出该行业领域；○3 新娘构成新的需求结构，在行业总体衰退的情 况下，企业原有的一个或几个细分市场需求可能会保持不变；○4 退出障碍的影响。 （2）战略选择：定位战略、领先战略、回收战略、放弃战略。
4. 行业分散的原因（06 年多选）和战略选择
（1）原因：进入障碍低、缺乏规模经济、产品的差别化高、讨价还价能力不足、运输成本高、市场需求 多样化、行业初期阶段、产品或服务趋向国际化。
（2）战略选择：连锁经营、特许经营、横向整合、重点集中。
5. 经营单位的投资战略类型
（1）投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投 入，以形成竞争优势的战略。
（2）基本形式有：○1 增加份额战略：大幅度地、持续地增加企业的市场占有率的战略。 ○2 增长战略：是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。
www.xycentre.com
务
国
业 与 个 人整体竞 争 力
第 6 页
学苑中心培训系列教材
内部资料，翻版必究
○3 盈利战略：是指企业处于产品——市场发展的成熟阶段时所需采取的战略，企业应将经营的注意力从增 长率转向获利能力。
○4 市场集中和资产减少战略：重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景， 一般涉及企业缩小经营范围，专注于某些特定的细分市场，大幅度减少投资水平。
○5 转变战略：是尽可能地阻止和扭转企业衰退的命运到来的战略，只有当企业本身值得挽救时，才应该采 取转变战略。企业可以选择的转变战略基本上有四种：增加收入战略、降低成本战略、减少资产战略和混 合战略。
○6 财产清算和撤退战略：目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多地获得一些资金，主要有收 获和迅速放弃战略。
第六章 跨国经营战略
1. 国家竞争优势的分析模型（钻石模型），是美国迈克尔·\?4X特提出的分析国家竞争优势的框架，国家竞
争优势取决于行业竞争优势，行业竞争优势包括四个要素：要素禀赋、需求状况、相关行业和支持行业、 公司的战略结构和竞争，以及两个偶发因素，即政府政策和偶发的重大事件。
公司的战略结 构和竞争 要素禀赋 需求状况 相关行业和支 持行业
www.xycentre.com
务
国
业 与 个 人整体竞 争 力
第 7 页
学苑中心培训系列教材
内部资料，翻版必究
2. 根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式一般有出口、技术授权 （licensing）、特许经营（franchising）、合资以及独自五种方式。
3. 企业出口的阶段性（04 年多选）
国内营销阶段、前出口阶段、试验性出口阶段、积极出口阶段、高级战略阶段
4. 技术授权，是指技术许可企业通过签订合同的方式，项技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专 有技术的使用全以及产品的制造秘密等性义务。技术授权分为：独占许可；排他许可；普通许可；分许可； 交叉许可（03 论述）。
5. 特许经营，特许的方式是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌等资产， 而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。同时，被特许经营的企业要严格遵守许可方的 经营规定。
6. 合资经营的原因（08 年简答）、形式和控制
（1）合资经营企业，是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业，
投资方共同管理、共负盈亏、共担风险。
（2）原因：○1 各国政府的支持。发达国家急于扩大对外投资，为过剩资本、设备和技术寻找出路；发展 中国家则需要利用外资以解决资金不足、技术短缺和管理不良等问题。 ○2 国际企业为避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作。 ○3 有利于在不同国家、地区以及行业之间分担风险。 ○4 中小型企业通过合资经营可以形成规模经济。 ○5 促进了技术转移。
○6 合资经营是一种有效的融资渠道。
（3）进入企业对合资企业的控制：合资企业中经常发生管理和控制权纠纷，东道国尤其是发展中国家， 非常重视对合资企业的控制。
至少在三种情况下合资是进入一种新经营领域的有用方式：第一，对于一个企业单独运作时不经济或 有风险的经营，合资是一种较好的方式；第二，当通过集合两个或更多个企业的资源很能力能够为一个企 业带来更多的资源和竞争性资产，使之成为一个强有力的市场竞争者时，合资是有意义的；第三，与外国 合伙人合资有时是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化障碍的唯一或最好方式。
7. 国际化经营的战略类型
答：（1）国际战略：是指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场以创造价值的举措，将其在母国 所开发的具有差别化产品转移到海外市场。当公司的核心能力在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场 上降低成本的压力较小时，企业采取国际化战略是非常合理的。
（2）多国本土化战略：是指企业在不同国家的市场上，提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。这 种战略的成本结构较高。
（3）全球战略：即全球集中生产，分散在各个国家销售。有：全球低成本战略、全球差别化战略、全球 重点集中战略。
（4）跨国战略：即形成以经验为基础的成本效益，同时注意当地市场的需要。
第七章 公司战略与优势
1、 公司战略形成过程： www.xycentre.com
务
国
业 与 个 人整体竞 争 力 第 8 页
学苑中心培训系列教材
内部资料，翻版必究
（1）制定进入新的经营领域的步骤；（2）提高所进入经营领域的联合业绩；（3）实现相关业务单元的 协同作用；（4）建立投资的优先次序，将公司资源投入有吸引力的业务单元。
2、 公司进行多元化的内部原因：实现企业规模经济；众多业务中形成范围经济；建立进入障碍；增加对 市场的控制能力；降低经营风险；保证产品和服务质量；促进企业加强内部管理；纠正企业目标差距。 外部原因是；市场的集中程度；需求的不稳定性。
企业要进入一个新的领域，首先要考虑两个问题：一是进入哪个行业的业务经营领域；二是进入方式。
3、 内部创业：企业通过内部的研究开发，创造出不同与企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场
或行业。
特性：时间性、进入规模。
内部创业战略的失败主要原因：企业进入规模过小；商品化程度过低；战略实施不当。
4. 企业整合，是指企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一 阶段上的一体化活动。
5. 企业整合战略类型：纵向整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多元化整合战略。同心性整合 战略：是指分出在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。
6. 企业并购：企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一，通过并购，并购公司（受让公司） 是目标公司（出让公司）经营资源的支配权发生了转移，获得了对被并购方企业资产的支配权，包括：企 业兼并、企业收购、企业划转三个方面的产权重组行为。
企业并购的方式（06 年论述）
（1）整体并购，是指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。
（2）投资控股并购，是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。特点 是：目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股；企业向目标公司追加投资，以此 作为持股的基础；并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。优点：这是一种高效率的低 成本并购；缺点：并购后原有股东不变，在经营管理上会有许多的制约因素。使用条件：企业为了减少竞 争对手；企业对目标公司所在的行业并不熟悉。
（3）股权有偿转让，又称为股权有偿协议转让，是指企业根据股权协议价格，受让目标公司全部或部分 股权，从而获得目标公司控制权的并购行为。特点：股权转让一般是善意并购；股份出让方的主要目的是 兑现非流通股；股权转让的关键是股权转让价格的确定。 （4）股权无偿划转，无偿划转的股权性质是国有股。
（5）资产置换并购，是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。
特点：注入优质资产，提高资产质量；资产出售的企业资产不一定是绩效差的资产，而是一种资本经营的 理念。
（6）二级市场并购，是指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该上市公司的控制权的 并购行为。
7. 并购方向：横向并购、纵向并购（03 年单选）、混合并购
混合并购，是指企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行 为。优点（04 年单选）：降低进入成本、发挥资源效应、降低在单一行业经营的风险。缺点：风险大、带 来新的管理问题。
www.xycentre.com
务
国
业 与 个 人整体竞 争 力 第 9 页
学苑中心培训系列教材
内部资料，翻版必究
8. 并购决策前评估：企业的发展前途、进入成本的检验、获利能力的评估、资产评估（收益现值法、重 置成本法、现行市价法、清算价格法）、经营风险。
企业并购决策的基本原则：并购企业能为被并购企业做何贡献；有共同文化；尊重被并购企业的产品、市 场和消费者；帮助被并购企业改善管理；为双方企业管理人员提供个人发展机会。
9. 相关多元化经营战略强调战略匹配，获得范围经济，降低经营成本。战略匹配发生以下四个方面：技 术匹配、运作匹配、市场匹配、管理匹配。
形式：进入共享销售队伍、广告、品牌等经营领域；密切相关技术和技能；技术秘诀及技能可转移；品牌
和信誉可转移新的产品和服务中；并购有助于巩固或提高企业目前经营地位的新业务。
10. 不相关多元化的条件、优势和劣势
（1）条件：新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金；新企业
是否可能出现业务兼并上的困难；新业务是否处在由这种大增长潜力的行业里；这一行业对各种外部环境
变动的敏感程度。主要考虑两种目标公司：资产被低估的公司和财务困难的公司。
（2）优势：分散分线、向有利润前景的行业转移、稳定企业的获利能力、稳定企业的获利能力。
（3）劣势：正确评价每项业务的难度大、企业总体绩效差，难以实现战略匹配关系、很难证明利润的稳 定性。
在创造股东价值方面，相关多元化是一种战略驱动方式，而不相关多元化基本上是一种财务驱动方式。
11. 战略联盟，又称合作战略，指不同企业通过签订合作协议，联合进行研究开发，分享技术，联合使用
生产设施，相互营销各自的产品，或者合作生产配件或组装产成品等，以求在各自的战略行动方面进行互
补。
12. 合作战略的含义、目的、优势和劣势
（1）含义：合作战略实际上就是企业间形成的战略联盟。这种联盟是一种合作协议。在这种协议之下，
各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互营销各自的产品，或者合作生
产配套或组装产品等。以求在各自的战略行动方面进行互补，加强他们在国内国际市场上的竞争力。
（2）目的：进行技术合作或开发有前途的新产品；提高供应链的效率；获得生产和营销方面的规模经济； 填补技术和制造技能方面的缺口；获得市场准入。
（3）优势：通过建立联盟关系，可以利用它们的竞争能力共同对准他们的竞争对手。 （4）劣势：在关键技能和能力上长期依赖别的企业。
第八章 公司战略的评价与选择
1. 影响战略选择的行为因素：过去战略的影响；企业对外界的依赖程度；对待风险的态度；时间因素；竞 争者的反应。
2. 战略制定方法：自上而下、自下而上、上下结合、战略小组法。
3. 影响战略选择的领域（07 单选）：社会领域、经营领域、竞争领域
影响战略选择的行为因素（07 单选）：过去战略影响；企业对外界的依赖程度；对待风险态度；时间因 素；竞争者的反应
第九章
务
国
业 与 个 人整体竞 争
战略的实施与控制
www.xycentre.com
第 10 页 力