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（3）组织是正式组织与非正式组织的统一：正式组织与非正式组织是组织的两个方面，互为条件，共存 于一个组织当中；只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质；正式组织与非正式组织的一体化程度反 映组织实际状况。
（4）组织是正式侧面与非正式侧面的统一：正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性
化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法；组 织的正是侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理
解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。
9.组织内部平衡（01 年论述）
组织内部平衡：由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。（02 单选） 与下述因素直接相关：个人的需求、动机及其标准；诱因的分配过程；组织的效率。
组织内部平衡通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动 实现。
10.组织与环境平衡
取决：（1）组织目标与环境状况的适应性；（2）目标实现程度
11.组织动态平衡（04 年简答）
组织内外所有相关因素处在变化中；实现动态平衡关键处理稳定和变革的矛盾；动态平衡需有系统和权
变观念
12.管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。（08 年名词解释）
管理的基本点：管理是组织的特殊器官；管理的实质是协调；管理协调是有意识的协调；管理是维持集
体协作延续发展的行为。
管理职能：计划、组织、人员配备、领导、控制
第三章 企业和企业制度
1.企业：是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产 经营活动，向社会提供商品或劳务的对立经济组织。
2.企业的特征：独立的经济组织；财产支配关系；企业的目的是获得并不断增加盈利；企业必须向社会提 供适销商品和优质服务。
3.产权：一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利，基本内容包括行为主体对资源的使 用权、转让权及收入享用权。
4.私营企业：个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态（04 年
单选）
5.股份有限公司：指注册资本由等额股份构成并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其所认购股份对 公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司的特征：资本证券化；有限责任制；所有权与经营管理权分离；公司账目公开。
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第四章 决策
1.按照关于人的假设对管理理论作分类：机械人模式；动机人模式；决策人模式。
2.决策过程的四阶段：收集情报阶段；拟定计划阶段；选定方案阶段；对已选定的方案进行评价。（07 年 简答）
3.决策原则：整体协同原则、目标原则、权变原则。
4.程序化决策和非程序化决策的决策技术（掌握下面的表格）
决策类型 传统决策技术 现代决策技术 程序化决策：重复的、例行的决策，（1）习惯 （1）运筹学，数理分析， 有 组织制定其决策的具体程序 模拟，电子计算机模拟 （2）标准操作规程 （3）组织结构：共同的期望，分目 （2）电子数据处理 标系统，明确规定的信息联系渠道 探索式解决问题技术的应 非程序化决策：一次性的、非例行的、 （1）判断、直觉、创造性 新的决策，用通用问题解决过程处理 （2）经验 用：（1）决策者的培训 （3）经理人员的选拔和训练 （2）编制探索式计算机程 （4）设立专门从事非程序化决策的 序 部门 5.群体决策的优点：集思广益；增加群体成员对决策许诺的可能性。缺点：消耗时间；责任不明确。
第五章 计划与控制
1.计划和控制系统，是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过 程，对计划和控制工作作出基本安排和设计的系统。计划和控制的基础是信息（05 年单选）
2..计划制定工作对计划者个人或本部门的意义：减少工作不确定性和失误、明确工作目标、确定当时必须 采取的行动。
计划制定工作对整个企业组织的意义：信息沟通和相互了解、形成总体计划、为管理者施加影响提供手
段。
3.直接控制的控制过程：采取某种控制行动；对控制行动的结果进行观察、测定；将观察、测定的结果与 应有的标准比较、评价。
间接控制的控制过程：确定应达到的目标标准；作业人员对工作进行控制；一定时期后，管理者对作业 人员的成果进行观察、测定；管理者将观察、测定的成果与标准比较、评价；在比较、评价的基础上，管
理者决定奖惩措施。
思考题
1.计划制定过程有何重要意义？（多选或大题）
第六章 组织
1.为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题：分工关系；部门化；权限关系；沟通与协 商；程序化。 www.xycentre.com
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2. 分工给组织带来的利益与弊端：（03 年论述） 利益：（1）使各种工作简单化（2）更加专业化
弊端：（1）分工会带来工作的单调化（2）分工会阻碍组织内部人员的流动（3）专业化会助长组织内
部的冲突。（07 年单选）
3.每一个管理者能直接协调的下属人数的限度，即管理限度。（注意直接）
4.集权的优点：政令统一，上下左右行动协调。缺点：所有事项都须征得上级许可，决策周期长；缺乏第 一手资料，决策科学性差；排除下级对决策的参与，使下级有一种遭冷落的感觉。 分权的优点是决策快速，职工参与意识强，但也存在协调困难等缺陷。
5.制约组织结构的因素：信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模；环境变化。
6.组织结构的形式
（1）直线制：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不 设专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅 速，解决问题记事管理效率比较高。缺点是缺乏专业化的管理分工，要求领导是全才。
（2）直线职能制：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的智能部门，实行厂长 （经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。（07 年名词解释）
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导；职能管理部门是厂长（经理）的参谋和 助手，没有直接指挥权。
（3）事业部制特点：集中决策、分散经营。
优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务集中精力于外部环境的研究，；各事业部主 观摆脱了事事请示回报的框框，能自主处理各种日常工作，；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活 动，市县高度专业化；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体 利益。
（4）矩阵制特点：双道命令系统。
优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及
时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建 方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的至
此那个变得不再困难；为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
缺点：多头管理、双重领导。（06 年单选）
7.组织结构的辩证法：各种组织结构形式都是利弊共存的，不论企业选择何种组织结构形式，都会面临一 系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。
（1）集权与分权：集权有助于统一指挥，统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有 可取之处。
（2）集中与分散：分散有助于个部门根据自己所承担的任务自主地、独立地作出决策，把该部门的工作 做细，但组织作为一个有机整体，必须以整体最优为首要标准。
（3）调和与对立：组织作为一个有机整体，为了创造良好的合作关系，促成组织的一体化，必须注意对 各种矛盾、厉害冲突的调和，但调和要有一定的限度，无限制的调和，实质上是妥协。
（4）效率与战略：战略强调长期的、面向环境的方面，效率则强调短期的、面向组织内部的方面。 www.xycentre.com
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上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾——自律与他律矛盾的表现。集权、集中、调和、效率的背 后是他律；分权、分散、对立、战略的基础是自律。
8.制度规范：是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事办法，规定工作程序的各种章程、 条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。
种类：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范。 特点：权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性。
9.制定制度基本要求：从实际出发、根据需要制定、建立在法律和社会道德规范的基础上、系统和配套、 合情合理、先进性。
10.制度化管理的特征：（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权力和 责任作为明确规范而制度化；（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位； （3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求；（4）在实行制度管理的企业中所 有权与管理权相分离；（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人
员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要
受到雅阁的限制，要服从有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是管理者的职业。
11.制度化管理的优越性：个人与权力相分离；是理性精神、合理化精神的体现；适合现代大型企业组织的
需要。（08 年简答）
12.制度化与人性
制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器，只讲规律，只讲科学，只讲 理性，而不考虑人性。但人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情，有情绪，有 追求，有本能。所以，极端的制度化管理既不可能，也不理想。在推行制度化管理的同时，要处理好下述
两组矛盾平衡关系：（1）“经”与“权”的关系：“经”与“权”是中国的传统说法，经指规范、原则、
制度；权指权宜、权变，即衡量是非轻重。（2）他律与自律的关系：借助于约束、强制手段规范个体行 为叫做他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。强调他律还是自律，从根本上说，
取决于管理者心目中关于人性的假设。第一：依靠自律约束有限，必须依靠他律发挥制度规范作用。第二：
保证正常组织活动范围内充分发挥自律，缩小他律。
第七章 人员配置
1.人员配置的重要性：充分开发企业人力资源；有效发挥组织结构功能；提高群体质量，形成最佳工作组 合；强化管理职能，完善企业管理系统。
2.人员配置的基本原则：系统开发；协调发展；选贤任能；适才适能；扬长避短；群体相容。
3.管理人员素质：从事管理愿望；良好品德；组织协调；解决问题制定决策能力；专业技术能力。
4.管理人员培训：通过实践；正规知识教育与训练。
第八章
业 与 个 人整体竞 争 力 激励
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1.激励：指人类活动的一种心理状态，他具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。 （02 年名词解释）
重要功能：有助于激发和调动职工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道； 有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。（简答）
2.激励过程
需要 动机 行为 目标 强化
满足程度 3.需要特性：多样性；结构性；社会制约性；发展性。（04 年多选）
4.动机功能：始发功能；导向和选择功能；维持与强化功能。（05 年多选）
5.激励原则：系统性原则；物质激励与精神激励相结合原则；差异化原则。
6.激励方法：工作丰富化；职工参与管理；奖酬；宣传教育。
7.激励理论模式
理论模式 要点 低层次满足转向追求高层次需要。 保健因素：环境相关； 激励因素：工作内容成果相关 激励力的大小取决于效价与期望值的乘积 代表人物 需要层次论 马斯洛 需要激励模式 双因素理论 动机-目标模式 赫兹伯格 福鲁姆 权衡激励模式 公平源于比较 正强化、负强化（04 名词解释）、消退 亚当斯 强化激励模式
斯金纳 8.激励工作系统设计
设计原则：系统性、物质与精神相结合；差异化。
设计方法：工作丰富化；职工参与管理；奖酬；宣传教育。
第九章
业 与 个 人整体竞 争 力 领导
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