1. 战略问题的诊断：
好
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战略制定
坏
战 略 实 施
成 成功 好
坏
摇摆 艰难 失败 2. 影响战略计划系统设计的因素（03 年单选）
企业规模、管理风格、生产过程中的复杂程度、企业环境复杂程度、面临问题的性质
3. 企业任务说明书要素：（05 年多选）
企业目标、经营理念、产品、市场与技术、自我观念、公众形象。
4. 战略实施模型：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。
5. 战略变化的分析：保持原有战略、常规战略变化、有限的战略变化、彻底的战略变化、企业转向。
6. 战略计划与长期计划的区别：两者对未来的看法不同，长期计划运用外推法可预测未来，战略计划不 认为未来会比过去有所改善，而一定要经过战略分析后再作决策；两者制定的过程不同。
7. . 战略控制是指监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合 预期的计划的必要手段。
战略控制的层次：组织控制、内部控制、战略控制。
8. 战略控制方式的选择：
丰富
有关预期
的具体活 动方面的
控制活动与 （或）成果 控制 评价效益成果的能力
大 小
具体控制活动 知识
Ⅰ Ⅲ Ⅱ 贫乏
成果控制 Ⅳ 人员控制
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第十章
战略与组织结构
1、 公司治理结构：指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成的一种组织结构，股东大会、董事 会、监事会和经理在分工明确、责权清楚的基础上各司其职、各负其责、各展其能。
2、 董事会职能（06 年单选）
选择、聘用、解聘公司总经理或首席执行官；审批公司招聘、更换高层管理人员报告与薪酬计划；提名新 董事；参与制定评估公司战略与计划；监督公司经营；审计公司财务报表；审计公司主要投资、融资、并 购项目；审核公司资金机构、产品、市场开发、组织机构方面变化；宣布公司红利分配方案；解决公司危
机。
董事会委员会类型：审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、执行委员会、其他
3、 战略具有前导性，结构具有滞后性。组织结构服从企业战略。
4、 设计组织结构关键因素：企业战略、工作专业化、部门化、命令链、控制幅度、集权与分权、正规化。 组织结构构成要素：分工与整合
第十一章 战略与企业文化（06 年案例分析）
1、 企业文化构成要素（04 年单选）
共同价值观、行为规范、形象与形象性活动
2. 战略与企业文化的关系：企业文化是企业战略的基石；文化是维持战略优势的条件；文化与战略的适 应和协调。
3. 战略与企业文化关系的管理
各种 组织
要素 的变
多
以企业使命为基础 重新制定战略 Ⅰ Ⅱ Ⅳ 根据文化进行管理 化
Ⅲ 少
加强协同作用 大
小 潜在的一致性
4. 协同作用：是一种合力的作用，可以产生“2+2=5”的效应，主要体现于政府之间、组织之间、企业之 间的合作与交流产生的协同作用。（05 年名词解释）
5、 企业文化再造的动因、方式与程序 www.xycentre.com
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（1） 动因：
内部动因（05 年单选）：资产重组、企业改组、股票上市、经营理念、危机事件 外部动因：推出新产品、市场定位战略、多元化经营战略、进军国际市场。 （2） 方式：
原有文化充实、完善的渐变过程；革新、重建。 （3） 程序：
调查研究、定格设计、实践巩固、完善提高。
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2009 年工商管理综合--管理学要点精编
第一章 管理的历史发展
1.泰罗的科学管理理论，称泰罗制。泰罗制的要点： （1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率； （2）挑选及培训第一流工人； （3）标准化操作方法；
（4）对工人采取刺激性工资报酬激励其努力工作； （5）劳资双方合作；
（6）计划职能与执行职能分开； （7）实行职能工长制；
（8）管理控制中实行例外原则。
2.法约尔的一般管理理论，即管理过程理论，包括六种经营活动和五大管理职能；14 条管理原则。 六种经营活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动； 五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（07 年多选）
14 条管理原则：劳动分工原则、权利责任对等原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益
服从集体利益原则、员工报酬原则、集权原则、等级系列原则、秩序原则、公平原则、人员稳定原则、首
创精神原则、团结合作原则。
3.马克思.韦伯的理想的行政组织理论，又称“官僚制”、“科层制”。 权威的基础是什么？——一定的权力，法律的、理性的权力。
官僚制优越性：个人与权利分离、理性精神、合理化精神体现、适合大型企业需要。
4.巴纳德的一般组织管理原理
理论结构：个体假设——协作行为和协作系统理论——组织理论——管理理论
组织平衡的三个方面：组织内部个人和整体之间的平衡；组织与环境之间的平衡；组织动态平衡。 管理人员最根本的职能是协调，即：信息联系的系统；协作的意愿；共同的目标。
5.梅奥的人际关系学说（04 年单选）
霍桑试验的结论：工人是社会人；企业中存在非正式组织；对领导者的能力提出了新的要求：既要有科学
管理、理性分析的能力，也要通晓人性，重视人际关系协调。
6.管理理论中主要流派
（1）管理过程流派（02 年多选）：
致力于研究管理人员做些什么和如何做好工作；
管理职能：计划、组织、人员配备、领导（含激励）、控制。
开山鼻祖是古典管理时期的法约尔，（06 年单选）当代最著名代表人物是孔茨； （2）管理科学流派：（03 年单选）
指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和
可数量化的侧面。 （3）组织管理流派： www.xycentre.com
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通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和方法。 代表人物：巴纳德、西蒙、马奇、赛尔特 （4）行为科学流派：
从心理学、社会学角度研究个体需求，行为、团体行为，组织行为和激励、领导方式。 代表人物：马斯洛、麦格雷戈、赫兹伯格、利克特 （5）经验管理流派：
以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析 代表人物：德鲁克、戴尔
7. 管理思想演进的主要线索（06 年简答）
科学化、理性化线索、人道主义线索、管理过程线索、实证分析线索
第二章 组织管理原理
1.个体假设前提制约着管理的方式和效果，对人自身的认识或假设是管理学乃至整个社会科学的出发点和 最终归宿。
2.传统的人性假设：经济人假设、社会人假设、管理人假设、复杂人假设，其中复杂人假设对应权变理论。
3.行为和学习的关系：行为和学习，是组织生活中个体的两个最基本的特征；行为关系到现阶段的企业状 态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用，通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又 会提高未来的行为能力；二者是相互促进的。
4.个人在组织中学习特点（02 年简答）
实践中学习、学习的模仿性质、稳定化、定型化倾向
5.心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。 学习与心理能量的相互作用：
学习与心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性，它们的关系有两条轨迹：一是学习——情 报蓄积——成功——能量改变，这是个体的学习与心理能量的关系；一是学习——情报共有——相互激励 ——集团能量，这是组织的学习与心理能量的关系。
6.正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。 .正式组织的三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通。
7.非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。（02 年单选） 非正式组织特征：（1）无明确结构、形态、可辨识性差（2）本质是人与人之间的协调（3）侧重心理因 素、非理性因素（4）个人品格导向因素
8.正式组织与非正式组织的关系
（1）非正式组织对正式组织的作用：非正式组织创造正式组织产生的条件；非正式组织赋予正式组织以 活力；促进信息沟通；有助于维持正式组织的内聚力；维护个人完整人格
（2）正式组织对非正式组织的作用：正式组织为非正式组织形成创造条件；正式组织为非正式组织长期 存在和发展创造条件。
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